FOSSIL——从腕表界的zara到生活方式的贩卖者
世纪之交，瑞士和日本上演了一场钟表界的双雄争霸。先是瑞士机械表在日本石英表低成本、计时精准的冲击下一溃千里。而后，瑞士品牌展开了绝地反击，最终凭借深厚的历史底蕴、对消费市场的精准洞察及深度产业链控制等一举击败了日本品牌称霸全球的雄心。
至此，瑞士品牌重装上阵，斯沃琪、厉峰、路易威登通过产业链和多品牌的“合众连横”，打造了更为坚固的防御体系。但有一家企业正不断突破瑞士三巨头的层层封锁，迅速成长为新的腕表巨头。2014年，FOSSIL集团腕表销售约28亿美元，已远超LVMH集团，并十分接近厉峰集团的35亿美元。且在传统三巨头腕表销售增长乏力（近两年平均增长率均在4%以下），FOSSIL却保持了约8%的年增长。面对腕表品牌难以逾越的三座大山，FOSSIL是如何另辟蹊径，打破了腕表界的固有格局？
一、模式固化期：差异化定位迅速突破
FOSSIL创立于1984年，正值瑞士和日本品牌大战初期，瑞士品牌的机械表以其品牌底蕴、精湛工艺等仍占据腕表界的领先地位。但日本品牌的石英表将低成本、计时精准的价值几乎做到了极致，并不断蚕食瑞士品牌的市场空间。面对在各自领域拥有领先优势的两大战略集团，FOSSIL选择了差异化的突破路径——定位于时尚表，旨在为中等收入偏上的年轻人提供复古时尚、多样化选择及高性价比的腕表产品。
为此，FOSSIL开始围绕价值定位打造迥异于瑞士和日本腕表品牌的商业模式。其中，设计与供应体系的创新成为FOSSIL商业模式的核心，并成为FOSSIL后续发展的基石。
快速、多样化的产品开发与设计。FOSSIL的成功有其必然性，也有一定的偶然性。创业初期，创始人Tom Kartsoti来到香港，向一个制造商订购了1500支最新款的时尚手表，这批手表很快销售一空。于是，Tom意识到走在流行前线的时尚腕表更具市场潜力，并以“买手制”的方式采购全球时尚的手表在美国销售。随着企业的快速成长，FOSSIL的“买手制”进一步强化为专业的设计师团队。直至今天，FOSSIL已拥有约300名设计师，不断研发更新产品，每年要举行5次新产品发布活动，而传统腕表企业只有2-3次，以此来确保FOSSIL手表始终走在时尚前列。
基于外部专业分工和内部库存管控的快速化、精准化的产品供应体系。多样化的时尚产品能够满足更多人群的广泛需求，可一旦产品过时或违背潮流也会带来库存危机的风险，周转率慢的商品陈列在橱窗，时间一长不仅销售下降也会挤压新品陈列的机会，最终可能会使得企业陷入恶性循环的尴尬境地。为此，FOSSIL独创了内部称为“RUSH”的快速化、精准化的供应体系。
基于外部专业分工的快速化供应。不同于瑞士和日本品牌早期以自有工厂为主的供应体系，FOSSIL在创立之初就采取了代工的供应模式，并通过对供应商进行专业分工及整体产品供应流程的改善实现了低成本和快速反应的完美结合。具体而言，FOSSIL的设计人员会把握市场信息绘制草图，并在三天内制出标注生产工艺等诸多生产细节三维设计图。然后根据各腕表厂商的专业分工下达指标，厂商可以直接按照图纸生产，省去了产品试制的环节。一般而言，FOSSIL几乎所有的产品从图纸到产品完成只需2到4个月的时间，而其它品牌则要在半年、甚至一年以上。
基于内部库存管控的精准化供应。在今天的互联网时代，产品试销已经为越来越多的企业采用，而FOSSIL早在上个世纪就将之做到了炉火纯青的地步，并长期将需求预测精准率控制在95%以上。一般而言，FOSSIL的新产品会先在直销商店试销两个星期，然后根据获得的销售数据来预测该产品三个月内的销售业绩。产品正式上市后，FOSSIL每周查看所有手表的销量排行，连续五周下降会停止补货，继续下降则进入清库存行列。
FOSSIL的“RUSH”产品供应管理体系媲美于服装界的zara，即使FOSSIL经营的品种在不断增多和扩大，但有赖于此，其销售库存周转的天数却在一年比一年减少。
二、模式复制期：多产品组合为同一群人提供时尚生活方式，获取范围经济
20世纪90年代初，随着瑞士和日本品牌新一轮的竞争升级，盈利变得日趋艰难，越来越多的腕表企业考虑通过差异化跳出不断厮杀的红海，时尚腕表成为众多企业的突破密钥。随着众多时尚品牌的涌现，特别是斯沃琪等巨头多品牌全方位覆盖的强势竞争，FOSSIL再次启动了差异化之路——不仅是手表，而是为同一人群提供时尚生活方式。
1992年，Fossil发展了在配饰方面的专长进入到新领域，并推出了一系列的女士小皮件与皮带。随后，FOSSIL陆续推出首饰、手袋、太阳镜、鞋和衣服等时尚产品逐渐从单一的腕表品牌演变为时尚生活配饰品牌。
不同种类的产品组合在陈列上有更多的创新空间，迅速成为商场中新颖的终端模式，吸引了更多消费者关注，直接带来了腕表销量的提升，同时，喜爱FOSSIL品牌的消费者也开始将其它配饰作为新的选择。
三、模式放大期：多品牌运营，获取规模经济的同时，提升渠道话语权和影响力
2000年左右，瑞士与日本品牌的大战已接近尾声，斯沃琪等通过多品牌运作构建了倒金字塔的品牌架构，随后又陆续展开了产业链的深度整合，几乎垄断了腕表界的中高端市场。FOSSIL虽然在中低端时尚市场一骑绝尘，但随着瑞士品牌整合的深入，向上突破的难度与日俱增。没有多品牌、特别是中高端品牌的存在，FOSSIL终将难以在渠道话语权和影响力上与瑞士品牌抗衡。
在讲究品牌底蕴的腕表市场，自创品牌需要时间的积淀，而已有的品牌几乎被瑞士三巨头尽数收入囊中。无奈之下，FOSSIL启动了多品牌的“弯道超车”计划，即与国际著名品牌合作制造和销售该品牌的手表。随后，FOSSIL陆续启动了与Armani，Adidas， Burberry，Diesel，DKNY等著名品牌的合作。从业绩贡献的角度来看，自营品牌仍是FOSSIL的主要力量，但特许品牌近几年的增长更为迅速。
特许品牌的存在不仅是提高销量、获得规模经济，更重要的是FOSSIL获得了操盘中高端品牌的机会，并积累了相关能力，为自有品牌的创立和其它的品牌的收购奠定了成功基石。同时，多品牌的布局也使得FOSSIL拥有了更强的渠道话语权和影响力，成长为名副其实的腕表四巨头。
四、案例思考
FOSSIL通过一次偶然的机会进入了时尚腕表市场并迅速崛起。但FOSSIL的成功更多的是数次战略深化及竞争优势升级的结果，如果不能将机遇内化为企业持续的竞争优势，企业衰落只是历史必然。
在中国腕表市场，也存在着诸多通过紧抓外呼机遇迅速崛起的品牌，但几乎所有的品牌仍只是停留在FOSSIL的第一阶段。即使少数品牌展开了多品牌或多产品的尝试，也由于模式不成熟、竞争优势不明晰等收效甚微。也许当下中国的腕表企业不能照搬FOSSIL的模式，但其成长路径中所蕴含的战略逻辑却是中国企业更值得借鉴的商业真谛。