1. 并购后的企业文化，不是简单地将双方的所谓优质文化叠加，更不是一加一等于二。任何一种优秀，都与彼时彼刻的环境相关，在一家企业的所谓优秀，到了并购后的企业中，可能是一种不优秀。同时，任何一种优秀似乎都与一种不优秀甚至缺点相生相伴、不离不弃。接受一家企业的优秀，似乎也不可避免地要接受其不优秀的文化。

　　2. 观察并购后的几家企业的原文化，主要不是看他们在文化理念上怎么说，更重要的是看他们在经营管理的实践中是怎样的。藉此，需要针对加入的企业做详细的文化上的审查和总结，从企业战略上、思维与行为模式上、日常交往上以及所有的制度层面。

　　3. 许多企业并购行为的失败，败在文化上。而败在文化上的关键，是双方迟迟没有创建基于共同利益的“合作体”。生活中我们发现，许多离婚的夫妻，往往是因为没有孩子；而许多没有离婚的夫妻，也往往是因为有一个作为双方“共同体”孩子。所以，要实现文化上的融合或者延长文化融合的时间，尽快创建双方的合作体至关重要。

　　4. 要建立双方共同的东西，首先是基于双方的共同目标，也就是并购后的企业，如何创建基于环境、现状和未来的战略目标。有了共同的战略目标，就会使得双方的注意力更多地、动态地转向远处，而不是仅仅静态地局限于目前的利益和权力纠葛。

　　5. 文化是所有经营管理活动的结果，也体现在经营管理活动之中。文化的变革，实质上是经营管理理念和思路的变革。这一变革包括两个层面，一是价值观和思维模式方面的倡导和执行，二是管理中关乎个人和集体的真实变革。无论是并购的哪一方，都是如此。

　　6. 中国的国有企业尤其是中央和省级地方企业的并购活动，由于不具有市场化特征，即并购活动往往不是出于市场化驱动，其并购后的文化整合往往更为困难。但也有一点可以注意，即国有企业的并购是基于行政的和上级的，许多问题的解决，也恰恰可以借助这些力量加以推动。