创新集团管控中的企业文化

企业文化是一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素。但是，相当多的企业在文化建设过程中经常会碰到很多理论和实践方面的问题，集团管控中怎祥有效进行人本管理？企业文化变革创新应如何推进等等，值得我们深思。

很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上放慢发展，国外也有类似的情况。为什么慢下来？有很多客观因素，但最主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了。文化需要创新了。

一般集团公司的管控模式除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要经营任何一个项目，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

　　这种管控体系充分体现了中国文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡。首先，这种管控方式直接体现了对于运营风险的认识——资金、资产和人才安全，所以总部一定要把这三个权力集中在手上；第二，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

　　但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如地产公司投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展；但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。

　　因为管理跟不上，很多跨地经营的公司就采取了极端的方式。或全部集中，董事长事必躬亲、事无巨细，甚至所有账户都在自己一个人身上；或者极度放任，分公司拥有极大权力，甚至干脆成立许多项目公司。

　  这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。

首先，价值认同。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于多年来形成的强大企业文化——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。

第二，战略共识。集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。如果战略达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。

第三，制度和流程的约束。一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。而且，有些制度已经非常细致。管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月；一线经理也要定期强制回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。

而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是企业文化。集团管控的核心部分其实很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控。集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。价值观就是道德底限的管控。

从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。可以说，这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

总之，在一个需要创新的公司里面，如果没有人文，没有自由、平等、包容、开放这些东西，一定做不长久。为什么很多民营企业长不大？因为缺乏人文精神，缺乏老板对职业经理的尊重。没有这种氛围，只能偶然成功，不能长远成功。