知识型组织需要明确的决策权。它要求想清楚什么样的决策权属于那一方。知识型组织远比被它取代的简单“线性”组织复杂。除非清晰地说明决策职权，否则，知识型组织就会陷入无所适从的境地。

在设计上，知识型组织也是为了承担更大风险。工作不再是有着清晰规范的“例行公事”。它是一种决策组织。而非除了以已知速度维持机器运转、实现已知结果之外别无其他职能的机构。因此，事情会以意想不到的方式出岔子。如果决策中未能植入“改变决策”的权限，一定会出现功能失调。

在新中层管理的知识型组织，对任何项目、任何计划，都必须提出这样的问题：“谁有权改变计划？”这能带来比传统中层管理设想中大得多的权力下放。在知识型组织，就连一线管理者也需要更多而非更少的职权。一线管理者必须也是决策的一部分，懂得决策意味着什么。他们必须获得与责任相称的职权，只不过不是知识权，而是指挥权。如果一线管理者不能获得对任务和下属的指挥权，那么他们就必须清晰地明白指挥权到底在什么地方。

在知识型组织中，由谁来做决策是一个重要的问题，也是现有组织中很难解决的问题。由于知识存储在每个人的头脑中，同样的问题，不同的人有不同的看法和决定，要让每个人发挥自己的知识和能力，就必须让个人有对于自己工作有决策权和选择权，因为只有自己做决策和选择，一个人才能承担其责任和后果。而且，即便是出了问题，也才有机会学习和积累经验，产生更多的知识。

传统管理层之所以不愿意把决策权放到执行者手中，主要有几方面的顾虑：1）担心员工滥用资源。其实这是最大的误解，人们只有在不承担责任，不顾及后果时，才会滥用资源。贪污、懒惰、官僚，都是不负责任的必然后果。一个人一旦承担起责任来，充分运用资源以获得更好的回报就是个人的成就和目标。

2）管理层把自己看作是股东资产的守护者和代理人，以维持运营为自己的主要责任。与工业时代不同，今天企业最主要的资产不是物质、技术和资金，而是知识。知识不属于任何人，也不属于股东，只属于社会，属于个人。而且知识得不到充分利用就没有任何价值。所以，企业管理层必须把自己看作是服务于社会、服务于员工，管理层的责任是充分发挥员工的知识生产力，为社会创造价值。

3）担心决策权放到员工手中会造成混乱。其实企业真正的混乱是因为管理层把决策权抓在自己手中，决策者不执行，执行者不能决策，这是最大的混乱和无效。让真正的执行者拥有决策权，需要的是权责利相结合，不需要预先确定谁应该拥有什么决策权，而是谁能够承担责任和后果，谁就应该拥有决策权。同时，通过设定明确的岗位责任和规则，限制个人超越自己的决策界限。

要让知识员工充分发挥各自的知识和能力，就必须让能够承担责任和后果的人拥有指挥权，而决策的后果又决定了个人的机会。企业管理层需要做的就是创造一个具有双向选择的网络化业务环境，也就是让提供服务的人和任何能够利用服务的人之间进行双向选择。这样，优质服务入选，而劣质服务则被淘汰。要提供优质服务，每个知识员工都需要决定如何充分利用自己的知识和能力，决定与哪些人合作，决定如何满足不同顾客的不同需求。向互联网世界的迁徙最终必定形成这样一个真正的网络化的社会：每个人都必须争取为他人提供所需服务的权利，并承担自己服务的后果。