围绕弱点来建设，会阻挠组织的目标。但人可以构建组织的结构，让人的弱点变成与工作和成绩无关的个人瑕疵。让员工的优势变得卓有成效，把他的弱点变得无关紧要。如果高管明白，自己的任务就是要让员工做好他的工作，那么，对他的弱点也就不会心存幻想了。

这一切显而易见。那么，为什么高管们不见得始终做得到这一点呢？高管的当务之急不是安置人员，而是填充岗位，因此，他们就倾向于从岗位着手，找人来填补它。这就很容易受到误导，寻找“最不称职”的人，也就是最不理想的人，而这必然导致平庸。

岗位必须是客观的，由工作任务决定，而不是由个性决定。这种情况的一个原因是，组织内部岗位在定义、结构和位置上的每一点变化都会引发连锁反应。组织中的岗位相互依存，彼此嵌套。维持岗位的客观性，还有一个较为微妙的原因。它是为组织提供多样化员工唯一的途径。围绕个性构建岗位，几乎必然导致偏袒和迎合。这两样东西，任何组织都负担不起。组织需要人事决策上的公平、客观公正，否则，就会损失优秀员工，或是破坏他们的工作动力。

高层管理者的任务就是让员工做好他们的工作。多么简单而明确的定义，组织之所以存在就是为了让员工聚集在一起，产生比每个人努力的总和更大的绩效，所以高层管理者必须有效地组织和安排员工的工作，以及员工之间的合作来达到这一点。这看起来及其简单而清楚，但是为什么大多数高层管理者做不到？

这是因为几个原因：其一，大多数管理者把企业看作是机器，制作一个能够运转的机器需要设计它所有的部件和零件，加工好之后，安装起来，机器就可以运转了。员工和各级管理者就是这个机器上的零部件，先设计好岗位，再往里面安插人手，认为这样企业就可以运转了。其二，高层管理者认为自己就代表了企业，其他员工都是自己的工具，都是为了实现自己的目标。他们看不到员工蕴藏的巨大潜能，只是以他们是否能够执行自己的决策来判断他们的作用，因此，任人唯亲是普遍的现象。其三，基于成本会计的企业运营管理模式，包括信息系统，都是聚焦在围绕着产品的业务流程上，企业从上到下都只看到生产产品需要什么，而从不关注生产产品的人需要什么。

知识型组织要发挥每个员工的知识生产力，需要关注的是让每个员工做好他的工作需要什么，这样每个员工才能成为企业绩效的动力源。传统企业好像是绿皮火车，高层管理者必须拖着所有的车厢前进，只能慢慢爬。知识型企业就好像高铁，每一节车厢都有自己的动力源，共同推动火车前进。特别是为了应对快速变化的市场，和日益全球化的竞争，企业高层必须挖掘内部知识员工的潜能，依靠招聘人才不仅靠不住，而且即便是人才，变成绿皮车厢，不离开就被埋没了。

让员工做好他们的工作，高层管理者需要：1）将知识工作设计得使每个员工都能看到自己对企业绩效的贡献；2）根据知识员工的需要设计管理信息系统，使员工及时获得所需的信息；3）赋予员工责任和权力的空间，来施展自己的才干，并给予鼓励和认可；4）以高绩效标准挑战员工的潜能，使员工加速成长和成功。

在知识型企业中，高层管理者所有的工作就是服务好员工，发挥他们的优势，避免弱点，激发起员工的内在动力，企业的成长和成功就是自然而然的。