战略之舞始于决策，而决策是连续、频繁，贯穿战略全程的一连串行为。不间断的决策构成战略之舞，这是冰刀上的舞蹈。深谙战略决策之道的企业家，可以象花样滑冰大师一样，在坚硬而冷酷的冰面上，秀出火焰般的舞姿。

 

远见：确定性与战略决策

过度强调不确定性是当今企业战略的巨大误区，这已经成为整个时代的疾病。在战略决策中，我们需要摈弃对未来的不可知论，也需要摈弃巫术式的趋势预测。

不确定时代的战略抉择，首先要关注确定性。世界并非完全由不确定性构成，周期性和线性变化就是确定的。伟大的公司如苹果，正是基于对确定性的把握而成功。而失败的公司如柯达，正在于没有把握好确定性趋势。

战略决策中的可确定因素，包括硬趋势与软趋势。其中，硬趋势是线性变化，软趋势是周期性变化。硬趋势是大的方向，比如大数据和人工智能会越来越发达，这是硬趋势。软趋势是大方向下的周期性变化，比如即使在房地产上升时期也有很多周期性变化。谷歌、阿里巴巴、亚马逊、特斯拉等都是看到硬趋势，并把握软趋势而成功的企业。

    

未雨绸缪：不确定性与战略决策

对不确定性的判断力，并非掌握知识就能提升。从某种角度而言，不确定性与知识无关。应对不确定性对决策造成的冲击，必须成为企业的核心战略。此种战略的要点不是判断力的提升，而是企业整体创新体系的打造。

互联网时代的不确定性因素，包含政局动荡、政策变化、经济动荡、行业动荡、跨界竞争者、颠覆性技术、颠覆性商业模式等。其中跨界竞争者、颠覆性技术、颠覆性商业模式三大因素是核心。这三大因素均不可预测，企业的潜在对手大多是隐形竞争者，会从四面八方而来，令人防不胜防。

现代企业的竞争环境是可分析的，与之对应的是现代企业封闭的竞争战略理论和封闭的创新体系。后现代企业的竞争环境因不确定竞争者的存在而不可分析，与之对应的是商业模式创新和开放式创新体系。

 

何为中性决策？

中性决策并不是非理性试探，而是以有限理性为基础的灰度战略。在承认理性有限性的同时，中性决策也彰显了理性的光芒。因为战略是灰色的，而实践之树常青。只有把战略置之实践的熔炉，才能淬炼出无坚不摧的宝剑。

​复星集团在养老保险、综合地产、医药健康三大战略维度方面，均采取中性决策模式，郭广昌谓之为灰度。复星各个团队之间的业务没有严格划定的边界，对新业务的发展也并非越清楚越好。郭广昌指出，最好的状态就是适度的灰度，适度的边界模糊。

中性决策是对大企业傲慢病的一种有效规避。海尔的平台化组织变革，特别是有效避免了大企业的隐性傲慢。海尔为中性决策提供支持的平台化改造，本质上是一种后现代管理创新。平台化组织贯彻着海尔自以为非的精神，这种为“小微”提供机会的决策机制，大大扩展了企业决策的广度，为企业开辟了更多的创新路径。

 

何为灵性决策？

如果说在中性决策中存在着某种超越理性的智慧，那么灵性决策就更具超理性的色彩。直接穿透本质并不完全是一种天然的能力，而是天然能力、长期实践与相关知识共同作用的结果。直觉，是从有限到无限的最短路径。

直觉是灵性思维的运用，而灵性思维是最朴素的战略思维。马云追求战略的实效与落地，他认为这需要高度的智慧，甚至需要大智若愚。马云所说的大智若愚其实就是灵性。灵性思维是建立在理性的基础之上，灵性决策则是有限理性与直觉融合的产物。在互联网时代，当我们面对不确定性的时刻，灵性决策往往是抵达真实的捷径。

在一个有限理性日益有限的时代，灵性决策需要强大的支持系统。在大数据和人工智能时代，所有的灵性决策不可能绕过这些基本的工具。当然，只有我们彻底忘记决策工具的时候，灵性之光才会象暗夜的萤火一样蓦然闪烁。

 

“第七感”：另类决策密码

说企业家的核心素质是冒险精神，从熊彼特起被广泛接受。但严格来说这不是一种科学的说法。企业家最重要的是信心，而非冒险。

有限理性＋果敢行动，构成企业家战略决策的核心要素。这是信心前提之下的果敢，绝不是冒险所能描述的。所有企业家和风险投资者在面对投资决策时都百般谨慎，并不存在真正的冒险。

但企业家必定是先行动，后管理者。在其中的极端者身上则存在以“第七感”为特征的另类决策，圣经中的亚伯拉罕、摩西、大卫等都是另类决策的代表。虽然这是少数企业家的特权，但实际上又是人类最原始的本能与权利。

由于“第七感”决策的某种不可学习性，对于企业家而言，更重要的是掌握系统的理性，在理性的基础上运用“第六感”即运用直觉去决策。但最重要的则是运用有限理性所构成的知识系统和管理创新系统，进行复合式战略决策。

 

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作者简介

 

张羿，后现代管理开创者，著名管理学家，企业家。现为上海信约管理创新咨询公司董事长。曾任上海市管理科学学会理事兼后现代管理专委会秘书长；曾受邀为中国人民大学管理哲学在职研究生班和政商精英班导师；曾任《商界评论》、《管理学家》、《中国新时代》等媒体专栏作家或特约撰稿人。

著有《后现代企业与管理革命》（2004年）、《中国式管理批判》（2007年），系后现代管理开创者和中国式管理批判代表。多次应邀在世界顶级管理论坛、著名大学管理学院等发表后现代管理主题演讲，均引起强烈反响。著作被多所高校列为博士研究生重要参考文献，为众多管理学专业论文所引用；并为国务院发展研究中心、《人民日报》海外版、《中国企业家》、《经理人》、新浪财经等报道或转载。

曾在中国管理传播网与中国式管理大师曾仕强展开大辩论，引起强烈反响。曾在博客中国与中国社会科学院信息化中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平展开后现代商业精神大辩论，引起强烈反响。曾因《万科与世界级企业的真正差距》一文被《中国企业家》杂志转载引发强烈反响，该文在十年前就指出万科治理结构的隐患，间接预警了“宝万之争”。

2004年7月，应邀出席IFSAM第七届世界管理大会，发表《现代企业的终结与后现代企业的兴起》主题学术报告，引起国际管理界强烈关注。《管理救赎：超文化企业缔造》系张羿第三部划时代管理学力作。

张羿历经二十年企业实践，具有从记者到经理人到创业者的丰富从业过程，同时身兼思想家、管理学家和艺术批评家等多重学术背景。其管理学著作视野开阔，思想独到，理论与实践并重，是具有世界级高度的中国管理学家。