“化”出更大市场和商机
鲁培康
是“互联网+”的说法更具科学哲理，还是“互联网化”的定义更具实战价值？对于众多市场一线的管理者来说，我们大可不必苛求它的学理意义。从实战经营的角度来说，即使不刻意追问两者之同，却有必要思忖两者之异。相同是一种普遍意义，差异才更具个性价值。
从符号意义上说，“+”是一个运算概念，“化”则含义颇多，甚至有宗教术语“化缘”。抛开抽象意义，仅从字面上讲，两者也十分不同。“+”意味着两种或两种以上独立事物的重合。“化”，可以是两种事物相加，可以是两种事物相权，可以是多种事物相融，从而带来一化生二，二孕育三，三融合无限的可能。因此，无论从经营哲学，还是管理科学的意义上，我更愿把“互联网+”称为“互联网化”，因为”化”——孕育着更大市场、更多商机。
我读《互联网化战略构建》这本书，一个非常突出的感受是，作者对互联网化战略不仅具有清晰的理论思维，而且基本功扎实，实战经验丰富。具体来说本书具有以下两大特点：
一、如何设计战略：思路清晰，将复杂问题简单化、图谱化
本书分为五编20章，全面深入地阐述了互联网化战略构建的知识体系及其具体方法。第一编勾画了企业互联网化全景图；第二编论述了企业互联网化战略定位与顶层设计；第三编详细指导企业的互联网化转型；第四编具体设计各经营环节的互联网化策略；第五编综合解读“互联网”战略对产业、资本的重构及集团母、子、孙公司的战略互动。
作者白万钢为华彩咨询集团总裁，长期从事战略咨询，近年专攻传统企业转型互联网企业课题。特别擅长为集团型母子公司转型升级设计互联网化战略与战术方案。他从自身咨询经验及企业需要出发，密切关注信息科技发展前景及互联网经济发展大势，在阐述互联网化战略构建的同时，注重将具体的战略路径和操作方法工具化、图谱化，使读者能够充分理解、准确把握并有效运用。
比如该书第三编《互联网化转型》之第十三章《构建互联网化集团六大步骤》，作者从形成互联网普适价值观到互联网形态及运营模式的选择，从形成基本管理战略、业务互联网评价到深度互联网化，不仅把互联网化业务规则的各个步骤、互联网化战略体系的相关内容讲得十分清楚，而且辅以多幅图示、图表，使读者既能通过文字阐述对互联网化战略构建按部就班、认真学习，也可以通过参照图示图表，对互联网化战略设计与战术执行依葫芦画瓢、一目了然。二、如何互联网化：方案具体，将操作方法步骤化、模块化
自然，企业的互联网化，绝不仅仅是设计一个网站交易平台，更不仅仅是技术部门的事，互联网化涉及到企业的方方面面的资源整合，具体来说，包括企业新的组织架构的设计，产品研发和市场营销，人力资源与运营团队建设，互联网化运营管控，集团母、子公司的战略互动等。该书从一个全面、实战的新视角，对企业，特别是传统企业互联网化的诸多职能进行了深入浅出的阐述。比如具体到战略互联网化、融资互联网化、投资互联网化、财务互联网化、人力资源互联网化、研发互联网化、供应链互联网化、营销互联网化、风险管理互联网化等，本书都作了具体的研究。
当然，对于构建互联网化战略运营来说，如果不研究标杆实践显然是不足的，好在作者对此了然于心。在该书中，作者在研究互联网化企业的管控结构与制度流程时，针对华为、凡客、奇虎360、腾讯、新浪等著名互联网企业的组织业务与流程进行了个案分析。通过对互联网化战略战术的研究分析，以产品和服务为中心，提出了内容丰富、步骤明确、模块清晰的互联网企业营销流程图。通过笔者的简要介绍，有心的读者大概可以“窥一斑而知全豹”了。
本书的研究成果不仅仅来自于作者的感性经验和实践，而是从自己多年的咨询经验出发，从不同行业、不同企业的管理个案中寻找互联网化转型的共同规律，从而形成了书中具体的有价值的方法模块。所谓隔行如隔山，但隔行不隔理，在掌握了互联网化的各种方法模块之后，即使不同行业、不同企业，一样可以通过“拿来主义”各取所需，实现自己的战略目标。从这个意义上说，企业互联网化的确可以“化”出更多机会、更大市场来。互联网化转型越是成功，企业的发展空间自然也就越大。尤其对于传统企业来说，互联网化转型已经到了“不转型等死，转型找死”的时候了。与其等死不如大胆尝试，或许转型成功的机会就在前面。拥抱变化、拥抱互联网，就是拥抱自己的未来。
仅从以上两点来说，白万纲的新书《互联网化战略构建》值得一读。