与中远散运公司的朋友们已有十余年的交情，关注新盛海轮的时间也超过了五年。我一直建议朋友们，在将新盛海轮的先进管理和船舶文化建设进行传统的“政治宣传”之外，从一个管理案例角度进行研究和剖析，似乎更有价值。所幸，龙峰先生的团队做了这个专业而翔实的研究，为新盛海轮和中散公司做了一件好事。

　　杜甫先生在《古柏行》中有云：“扶持自是神明力，正直原因造化功”。那么，新盛海轮的“正直”缘于怎样的“造化之功”？接触新盛海轮的这几年，我一直也在思索，并在一些小文章和培训中提出一些想法和大家交流。我认为，新盛海轮的“造化之功”，或者说新盛海轮能够给一般基础组织管理的启示，可以从这样一些方面来观察。

　　1。 船舶领导的“事业心”

　　新制度经济学的“动机理论”认为，人类行为动机一般是双重的，在所有的经济活动中，人们一方面追求财富最大化，另一方面又追求像利他、情感、自愿负担等非财富指标的最大化。而新盛海轮之所以能够成为先进，船舶领导的“事业心”这样一个“非财富指标”，是启动的一个基本逻辑点。

　　在新盛海轮的历任船舶领导中，以赵宗亮船长、李玉存政委、张保德老轨为代表的那任班子，在新盛海轮标杆启动之旅中起到了重要作用。赵船长曾代表三人给公司写过一封信：“我和李玉存政委、张保德老轨都已临近退休，‘名’和‘利’都看得很淡，我们觉得最重要的是要在退休前把句号尽量画圆，真正尽到一个中远散运老员工的责任，扎扎实实地把新盛海轮的各项工作做好、做精、做出成绩来……”写这封信时，他们三人年龄都在54、55岁左右，已没有升职加薪的可能，而恰恰是想做事、想把事情做好的这种最纯粹的事业心、责任感成为创建标杆的启动点。

　　新盛海轮的管理者是以“事业心”作为先进启动点的，值得我们学习。但这并不排斥其他基层单位的管理者以其它的包括财务与福利的形式作为启动点。主要是正当的、不违背社会法律道德和企业制度的出发点，我们都应该给与鼓励！

　　2。 倡导“尊重”与“平等”的管理理念“标杆之旅”启动了，一个有事业心的领导团队，如何让他们的优秀行为演化为群体优秀行为？这里涉及了一个管理者带队伍能力的问题。任何组织，都不是通过要把非凡的人集合在一起，而是通过使普通人能以非凡的方法发挥作用来建立非凡的组织。而现实中很多无能的管理者，总是在重复那种“罗兰夫人式的错觉”，认为“遍地是侏儒”、“无人才可用”。这是现实中一些管理者的最大误区，也是他们无法取得绩效的最大“心魔”。

　　怎样激发平凡人的工作活力？新盛海轮的领导做了许许多多的事情，而让我感触最深的，是他们倡导的平等意识和尊重意识。

　　在新盛海轮的“荣誉室”，张挂着一块特殊的船员名录，记载着每位船员在船担任职务和工作的时间，体现了对船员的一种尊重。时任船长赵宗亮常说：“管好船的方法就是以人为本、尊重船员，从而调动起他们搞好工作的积极性。”另一位船长潘少强也强调船舶管理离不开和谐，他说：“船舶管理不能成为船舶领导和船员之间的一场对抗赛——如果那样的话，表面上船员对你很服从，但实际上他们服从的是你的职务，而不是对你管理方式和目标的认同，这对船舶建设实际上起到的是弱化作用。船舶管理应该成为船舶领导与船员们互相协作的一场团体赛，充分发挥每一名船员的主观能动性，激发他们的潜能，为船舶建设做出应有的绩效。”由“对抗赛”到“团体赛”、由发号施令到平等相待，管理的“玄机”就在于此。那些还在与自己的下属威权相对、“斗智斗勇”甚至“剑拔弩张”的管理者，是否感受到了这“朴拙”的真理？

　　“听取多数人意见，与少数人商量，班子集体做决定”，这是新盛海轮班子定下的议事原则。对于船舶各项工作，诸如航次（月度）工作计划及工作重点的制定、船员思想工作重点等问题，大家都遵循这样的原则来做。尽管船舶领导的业务水平高于普通船员，但新盛海轮不是自上而下的管理，而是注重建立平等的契约，船员参与和接受决策的程度很高，通过民主管理将全船上下的执行力凝聚成了一个整体。

　　3。 释放善意：不与员工争利利益分配是管理中最大的难题，而不与员工争利是管理者最难做到的，尽管我们都深知“财散人聚、财聚人散”的道理。在新盛海轮，历任船舶领导班子在；奖金分配中一直坚持拿全船平均数，在扫舱费、租家特殊奖、船东特殊奖、技能比武奖等奖金的分配上力求做到公平、公正、公开，自觉接受船员监督。2008年以来，他们考虑到船舶自身的实际情况，借鉴了其他兄弟船舶的先进做法，提出在扫舱费的分配中领导班子成员仅拿普通船员的50%，另外的50%用于船舶的各种活动和技能比武的奖励。在2013年的一次特殊修理奖的分配中，船舶领导班子成员主动放弃了参与分配，其他船员的奖金分配则遵循按劳分配原则：15000元的奖金中，修理工1100元、机工长900元、大副、大管轮、水手长、木匠、驾助每人800元，剩余15人每人600元，分配结果张贴在餐厅“船务公开栏”内。

　　“岂曰无衣？与子同袍”。船舶管理者的善意，换来的必然是船员兄弟们的“与子偕行”、“共赴国殇”。管理，其实就是这么的简单！

　　4。 给员工“我很重要”的感觉无论怎样的优秀人才，如果他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督措施，那他纵有天大的才能也无从施展。所以，管理者的权威，一定首先是个人的能力，而不是别人的畏惧。新盛海轮领导者的“能力”，就是先让自己表现得很“无能”。

　　在新盛海轮，船舶领导十分注重船员在工作中的“感觉”。因为他们深知，工作中的人，“更多地受情绪的支配而不是受金钱的支配”。

　　“我怎么没想到呢”？这是经常挂在新盛海船舶领导的一句口头禅。其实，他们常常并不是没想到，而是借这句话来鼓励大家“更多地想到”。一次船旗国检查中，检查官提出生活区B层外弦一处走道阻碍了救生筏的释放，要求整改解决。当时，船舶领导班子将解决问题的思路放在挪动救生筏上。正当大家一筹莫展时，三副谈世尚提出，将阻挡救生筏释放的外弦走道割除1。5米即可。船长一看，这个建议不但可以实现救生筏的顺利释放，而且不影响走道的功能，于是高兴地说：“我怎么没想到呢？”

　　“我怎么没想到呢”？这句话，后来就成了船舶领导激励员工的“口头禅”。让员工变聪明的好办法，就是让自己变得“傻”一点儿、再“傻”一点儿······5。 以精益管理“塑型”工作行为如果新盛海轮的奇特之处仅仅是上述内容，那就与传统的管理没有太多的区别了。新盛海轮值得称道的地方，是在管理中将科学的管理与人本的管理完整地结合在一起。也就是说，新盛海轮的管理，不是“军民团结一家亲”式的管理，也不是梁山好汉式的“聚义”，而首先是基于制度和契约的管理。陈兵天船长对西方船舶管理经验的思考与借鉴，赵宗亮船长近乎苛刻的工作质量要求，潘少强船长对干群关系的思考与实践，都是精益化制度塑型的结果。

　　“没有规矩，不成方圆”。新盛海轮船舶管理中有很多“人情味”、人性化的东西，但这些都是建立在严格的契约和制度之上的。新盛海轮有一句响亮的口号：“房间像宾馆，库房像超市”，其舱室管理是精益管理的范例。

　　另外的例子还有很多：一次船舶自查中，发现舱间甲板的跨管路步梯有一块踏板锈蚀变薄，轮机长立即安排机工长更换新的踏板。在复查时，赵宗亮船长发现，新踏板被直接焊在了旧板上，这不符合踏板修理的基本要求，于是要求返工。返工完成后，赵船长又发现新踏板与其他踏板的宽度不一样，宽了近五厘米，这虽不影响使用但却影响美观。因此又要求再次返工。经过第三次施工，新换踏板修复如新。从赵船长的“折腾”中，大家体会到了精细工作的理念，这样的返工事件，在新盛海轮慢慢绝迹了。

　　6。 把“优秀”传承下去企业管理和企业文化的一个难点是，换了一个领导，管理和文化就走了样。而新盛海轮比一般基层管理单位更不一样的是，包括船舶领导在内的船员都是一茬又一茬地换。但换来换去，船舶精益的管理理念和优秀的船舶文化却没有走样，反而“历久弥新”。这其中的一个关键问题，就是公司通过制度的约束把新盛海轮的文化传承下来：后来者必须先学习和继承新盛海轮既往的先进做法，再在前人的基础上创新发展。所以，新盛海轮的继任船舶领导一上船，首先要琢磨两件事：一是怎样把前任船舶领导行之有效的好东西继承和发扬光大；二是自己在任期内，应该要有哪些创新和改进，如何持续的精益化。因此，“新盛海人”首先学习“新盛海”，是“优秀”能够传承的关键所在。

　　IBM著名的领导者小托马斯•沃森认为，一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情，它作了什么来让员工找到共同的事业？新盛海轮的“六脉神剑”，或许可以给沃森的这个设问一个中国式的注脚。因为新盛海轮的成功，不是一条船的成功，也不是某一个人的成功，而是一群人的成功、一种管理方法的成功。（刊载于《中国人力资源开发实践版》）