1.如何实现领导力由“需求侧”向“供给侧”转移？
“成于斯，毁于斯”说的是一个人或一个企业过去赖以成功的关键要素，很有可能也是日后带来失败的地方。企业中曾经辉煌或正处于辉煌的创业者、有功之臣，往往很难及时洞察到时移世易，而成功的惯性如此巨大，“刻舟求剑”的情形便比比皆是。因此，在当今企业领导力发展重心偏于“需求侧”的趋势下，如何“推宫换血”、将部分领导力从“需求侧”转换到“供给侧”。这需要“需求侧”端有这样的一部分领导者：不耽于“需求侧”的成功，拥有强烈的好奇心，敢于将自己清零，希望看到不一样的自我。否则，原先“需求侧”领导力不管多么强大，也将是不可持续的领导力。
2.如何让“理工男”获得领导力？
领导力的转移只是可能的方法之一，但不能作为唯一的依靠。在供给侧这一端如能实现领导力的自我造血，无疑是个更为有效的办法。但一个不争的事实是，企业在供给侧这一端战斗着大量的理工科出身的杰出人才，而其中大部分又是男性员工。基于长期近距离观察与深入交流，我们发现优秀的“理工男”即使身处关键创新研发岗位，通常更多地不自觉地关注于“事”而不是关注于“人”，更不用说走出本部门去积极影响兄弟部门的领导或员工。藏己于世，躲进小楼成一统、管它春夏与秋冬，固然对心无旁骛地搞好科研与创新有着莫大的帮助，但在客观上将自己关了“禁闭”，成为了社会化生活的“缺席者”，更成了精神上的“宅男”，因而无法锻造出“供给侧”的领导力。
3.如何发展“海归”成领导？
近年来，大批“海归”在发达国家完成学业后，选择了回国发展。沟通之下，不难发现这些海外精英除了想回国一展身手之外，往往还有个“难言之隐”。他们在海外几乎都会遭遇事业发展的“天花板”：不能在跨国企业的本土得到信任，职业生涯发展受歧视，无法进入核心研发圈，等等。但这些精英回国后，又会遇到与上述第二点相类似的挑战：他们基本会扮演企业的关键研发或重点创新的领军人物，奋战在供给侧，而企业多大程度上能够充分重视其领导力培养，则要看运气了。“海归”们如果在内部影响力上仍是弱势群体，其对企业的创新业务推动力势必要打折扣，而且很难从根本上平衡企业传统的“需求侧”文化。
华为为何反超小米？
“供给侧”是中国经济进入新常态后的重要抓手，而“供给侧”领导力则是企业决胜未来的重要保障。从华为手机与小米手机角逐的态势来看，华为在“供给侧”的领导力与小米在营销方面形成的“需求侧”领导力已逐渐分出了高下。而这也是华为在全球紧逼苹果、三星的根本力量源泉。
中国企业要获得“供给侧”领导力的有效突破，需要横下一条心，调整企业领导力发展重心，优化资源配置，进行倾斜化的努力与发展。这些措施可以包括：
1.选拔优秀资源到“供给侧”驻岗
企业中总是存在一些可塑性较强的优秀领导者或高潜力者，因而可以通过将其植入到“供给侧”关键岗位的做法，迅速地实现领导力的时空转换。需要指出的是，这一不做法不能成为以往“轮岗”的简单翻版，因为短期的轮岗并不能实现目标能力的培养与深化，所以中长期的“驻岗”将更为有效。
2.在人员招聘上把握“又红又专”原则
企业在计划并实施“供给侧”人员招聘工作时，可以按照一定比例，要求受聘人员“又红又专”：专业上过硬，同时在领导力有较大潜力。一开始，企业可以建立一些基本的能力素质标准“按图索骥”，在实践中积累经验、不断完善。也可以借助第三方的能力与经验，先迈出第一步。
3.建立健全“供给侧”领导力发展体系
从薪酬的角度看，不少企业已经提出了“研发有效性”这一新概念，其目的是像打造“销售有效性”一样，实现从薪酬设计方面对研发人员更好的激励。这一概念内涵对研发、创新端人员的激励实则有限，因其还是只停留在“刺激”这个层面，没有真正从人性的角度，让这些精英们看到职业生涯不一样的可能性。建立健全“供侧给”领导力发展体系，正是从这一目的出发，为“供给侧”提供针对性的职业生涯发展体系。这一体系可以包括：
1) 双通道职业生涯：为有志于专注研发、创新者以及着意于推动创新成果在组织中有效推广和运用的两类人群，提供不一样的发展通道设计；
2) 提供不间断的领导力发展项目：围绕具体研发与创新工作，组织学习与实践高度一体化的领导力发展项目，做到“干中学，学中干”，形成“供给侧”领导力发展的动态“管线”；
3) 打通“供给侧”与“需求侧”跨通道发展：“供给侧”领导力的有效发挥同样有赖于其对“需求侧”的洞察与把握，因此“供给侧”领导力不能偏于一隅，而应成为与“需求侧”领导力一样的企业局部领导力。
决胜“供给侧”领导力，关系到我们的企业能否真正“左右开弓”、既大且强。在如今的竞争形势下，当资本不再成为制约企业成长的稀缺资源时，人才取而代之地成为了核心竞争要素，而“供给侧”领导力发展布局，将是破 解中国企业发展瓶颈的钥匙。
梁星晖：合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁，全球合伙人