佳能：创新八策（四）
4、爱惜和开发人才
佳能各相关企业的负责人要求每个员工都要提高素质，有创造力和广博的知识，并且通晓礼仪。公司为培养具有良好品德的人，为提高员工的能力，还要大力推进教育活动。佳能在国外的公司就组织有７年以上工龄的职工，无论职位高低，从仓库管理员到业务经理，到日本进行参观学习。
在传统意识很强的大公司里，常有偏重学历的风气，而佳能却不是这样的。御手洗毅提倡“实力主义”，他认为：“什么学历，扯蛋，今后有实力的人才能得到发展”。佳能高级职员的产生，都是根据工作的实力选拔出来的，什么学校毕业等根本不在考核标准之内。佳能派到日内瓦总代理店的负责人福田，当年才２５岁。出国前，御手洗毅对他说：“无论什么经验都要吸收过来，因为将来佳能公司有自己进行销售的机会，在那种机会到来之前要增长巨大的能力”。
佳能有非常独特的人事系统及合理有效的薪酬体系和评估体系，而且薪酬的差异也远大于其他日本公司。佳能的员工不论资排辈，在25岁的时候可以通过考试参加佳能的快速培养项目，优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。
佳能拥有非常活跃、和谐的气氛，为员工创造了展示才华的巨大空间。员工和高层之间没有摩擦，没有大的抵触。佳能建立了一条员工与高层管理者之间进行沟通的渠道。即使一个新员工也能跟总裁用电子邮件进行交流，发表自己的见解，提出合理化建议。御手洗富士夫非常重视“沟通与聆听”。数十年如一日，每天早上御手洗富士夫一定会在社长室旁边的特别接待室里和近20名高层主管开会，没有特定议题，谈论的是比较重要的媒体报导，或由各人提出自己部门最近碰到的问题，当场讨论、决定做法，连公文或电话都免了。御手洗富士夫认为“员工比股东重要”，喜欢直接和员工沟通。他提醒各级主管：“不要做眼睛只往上看的比目鱼，完成目标的具体作法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”他每年都会到每座工厂走一遭，直接和7000个以上的员工对话，对前一年的业绩提出看法，谈谈今后的方针和设想。御手洗富士夫认为，常常和员工沟通，可以启发他们，激发他们的潜能。不断挖掘、发挥员工尚未显露的潜能，这是管理者的职责。
佳能总公司课长以上的管理人员大约有2000人，其中80％是技术人员出身。搞技术的知识分子往往有些清高，对钱多半是避而不谈。御手洗富士夫一上任就要扭转这种忽视经济效益的不良倾向。他对广大技术人员说：“我也是技术出身的，但是，能表达公司全体共通价值的，不是技术，而是钱。”他把邓小平的名言改为：“黑猫白猫，能赚钱的就是好猫”。在他的积极倡导下，技术人员增强了经济观念，企业经济效益有了很大改观。1996年到2000年5年间，佳能集团的营业总收入较1991年到1995年的5年增长1.4倍，平均盈利增长2.7倍。有息负债也从1991年的35.2%，到2002年底大幅减少为5%。