三菱商事：走向世界的八大关键（七）
7、人事革命的“Z作战”
在知识经济时代，加强人才资源的管理和整合对形成企业核心竞争力至关重要，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。因此，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，对形成企业核心竞争力具有重要意义。像三菱商事这样的“产业组织者”，关键是拥有足够的高素质的人才。
为了扭转石油危机以来世界性的长期萧条对公司造成的经营困境，三菱商事自1978年4月开始全面实施人事革命的“Z作战”方案。所谓“Z作战”就是“全员运转体制”作战的简称。为了向急速“老化”的公司注入活力，只有最大限度地调动公司员工的积极性，最大限度地发掘员工的潜能。公司的“老化”，既包括公司员工的高龄化，中老年员工比例的增加；又包含公司运作机制对经营环境改变的滞后，因循守旧、循规蹈矩的保守风气日盛。当时，三菱商事面临从高速成长向稳定成长转换的严峻形势，事实证明三菱商事虽是威名远扬，但绝不是“永恒的不沉之船”，也在不同程度患上了“大企业病”。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症，其实质是核心竞争力的慢性衰竭症。
三菱商事由会长、社长、5名副社长、17名常务组成的“内阁会议”正式决定实施“Z作战”方案。会议认为，中老年员工过剩问题对企业来说是生死攸关的重要问题，必须打破终身雇佣制；充分发挥中老年员工作用；降低年龄序列型薪金的比例，更加注重提升员工的能力；提高退职金的年工资，鼓励高龄员工提前退职，改变员工年龄结构。对48岁到52岁有意退职的职员，提高规定的退职金，是“减员作战”的一个策略，也可以说是打破终身雇佣制度的第一步。三菱商事为了推进“Z作战”的改革，1977年7月，情报室创刊出版面向员工的内部情报“时差就是金钱”，一时成为畅销书。舆论先导使公司内部危机意识出乎意料地高涨，各方面的改革气氛都很浓厚，激发了员工的积极性。1978年1月，刊载的《三菱商事今后的路在何方》引发广大员工积极参与讨论，深入进行分析研究。一种意见是从产业结构的高度化方面得出的意见，认为三菱商事应该转换重化学工业的路线，改为大力发展知识集约化的产业。另一种意见认为，三菱商事的业务不能仅仅拘泥于日本，要大力拓展海外事业，争取创立数量众多的卫星式企业，采取最终消费品领域的“下游作战”方式。
三菱商事的业务范围常分为“上游”、“中游”和“下游”。“上游”指原料的采购供应，“中游”指中间的加工环节，“下游”指制成可供直接消费的产品和销售等部门。三菱商事经营的商贸业务大部分集中在“上游”，“中游”部分很少，经营最终消费品的“下游”可谓微乎其微。通过“Z作战”的改革，三菱商事开始积极向“下游”领域发展，尤其是在国内的商贸交易中，“下游”作战尤为突出。三菱商事不仅向汽车销售禁区进军，而且大力开发食品工业，还涉足到饭店行业。改革使三菱商事在年营业额、利润两方面都取得了显著成效。
对于三菱商事来说，提高资金利用效率是其最主要的经营渠道。因为汽车、家电等属于资金滞留危险很大的棘手的商品，60年代初曾经有过经营汽车销售失败的经历。因此，汽车销售一直是三菱商事不能涉足的禁区。然而，汽车的海外销售有着非常广阔的市场，三菱汽车公司对三菱商事的销售能力寄予厚望，认为三菱汽车的远大目标需要三菱商事的销售通力合作才能实现。于是三菱商事向汽车销售禁区挑战，开辟了汽车销售业务，设立了“三菱商事汽车销售公司”。
三菱商事为在“下游”的食品经营领域拓展经营范围，出人意料地建立了“三菱商事食品集团”。该集团拥有日清食品、雀巢食品公司等世界知名品牌大厂商为首的39个公司参加，作为食品集团这是破天荒的规模。
三菱商事的“下游作战”不只限于汽车销售和食品集团领域，还开始积极向其他产品领域进军。1978年1月，三菱商事与“三菱瓦斯化学”共同开发、发明生产了“脱氧剂”。把食品、药、衣料用不通空气的“乙烯基”袋密封起来，并在其中放入“脱氧剂”，可以防止发霉、酸化、虫害、变色等，达到长期保存的目的。三菱商事既是这项专利的受益者，又成为该产品的总销售商。这一发明为三菱商事带来了滚滚财源。