《中外管理》杂志4月份的采访，部分刊登，以下是全文：

 

1、未来，组织不再是权力的中心，组织越来越平台化、网络化、生态化，形成一个能够快速对接市场需求、围绕用户进行交互和互动的生态圈。根据您的观察，这对传统企业的组织模式是一个怎样的挑战？怎么去变？

挑战主要来自三个方面：

    首先组织内部信息从不对称到对称，交互从低效到高效。一方面是信息对称，以前很多组织的权利来自于信息不对称，你知道的我不知道，你有的经验我没有，但现在都是基于的市场和围绕用户为中心，通讯发达，大家在信息上是基本上平等的，另一方面是信息的流动高效和透明，以前组织内部很多的岗位或者工作的设立就是为了传递信息，做传声筒，这就出现层级和人为的信息过滤、变形，导致管理的失效和组织运作的很多问题，现在上下之间，部门之间的沟通更直接。现在企业要多思考如何让企业组织内部的信息变得更加透明、对称，流动的效率变高，更保真。

   其次组织结构从金字塔到倒金字塔。传统企业的组织结构基本上都是金字塔，根据权力的大小和职位的高低来设计，客户在最底端，但移动互联时代的组织是以用户为导向的，用户在顶端，然后谁为客户创造的价值最大，离客户最近，谁就在上面，谁的权力就最大。组织结构就好比是一个人的骨架，能给一个人基本定型；

    建议企业要围绕最“接地气”（接近市场和用户）的员工和部门来重新设计组织架构，然后“用脚投票”不断优化组织结构。比如和君集团的合伙人制，合伙人成为服务客户、保证客户满意度的核心节点，公司后台和资源都来支持他们，即使是我们的董事长和总裁，在服务客户的层面也是协助合伙人教育客户和谈单。公司的资源围绕合伙人能否服务好客户来配置。

   最后是文化层面从老板为尊到员工为尊，用户为尊。这也体现传统企业和互联网的公司文化上的差异，同时也是互联网平等精神的体现。这一点知易行难，往往被很多公司忽视，如果组织没有这种平等的，以员工满意度为主旨的企业文化，组织转型很难。

2、很多传统在向“互联网化”路径上走，组织转型是首要关键的一步。您认为，适应互联网时代或者云时代的组织形态应该是什么样的？有哪些重要特征？为什么？请阐述您的理由。

   这个根据不同的类型的企业，会有不同的适用形态，但整体变化趋势上，会朝以下6个方向演变：

（1）扁平化。层级变少，决策链和信息链变短，才能迅速的响应的用户的需求和市场的变化，同时也能降低内部沟通的信息不对称、变形。

（2）去中心化。不是没有中心，而是“不确定的多中心”，每个人都能成为中心。未来的组织形态，以为客户创造价值为导向，在某个为客户创造价值的节点上，这个节点的负责人就是中心，这也是所谓“人人都是CEO”。

（3）自组织，自适应。组织去中心化后，随着市场和客户价值创造环节变化，组织资源会根据新的节点自适应新的组织结构和协作机制。

（4）社群化。移动互联网时代将一个人定义为一个信息节点,信息节点的自由连接形成社群,这些群体一般具有趋同性,具有相同社会标签和价值观的人在一起才会自然，特别是价值观认同。因此不同社群的组成和搭建在设计上应该遵循社群运作原则运作,同时通过规则引导群友根据群功能（组织的使命、愿景、价值观的外在呈现）适当调整并转换角色来适应,群内交互才会变得具有高效性和实用性。

（5）在线化。这个很容易理解，就是线上的沟通和协作会变成常态，甚至很多组织根本就不需要线下的实体空间，所以的工作都是在线上完成，并且是随时、随地、随人。在线化的价值一方面在于提高沟通效率和方便信息共享，移动互联网可以轻松创建来自全球的团队；另一方面是沉淀内部交互数据，有利于精细化管理，甚至降低管理成本，比如员工的KPI可以自动生成，不需要费时费人力去统计、审核。之前阿里巴巴的曾鸣就提到过一个观念，未来企业存不存在 ，就看企业在不在线。说的就是这个道理。

（6）无边界。这个更多是说组织跟外部的的边界模糊。未来的组织有可能要么极大，生态型的，要么极小，专业型的，小到是具有专业技能的个人。这两种组织都没有边界，前者唯有开放，海纳百川，才能成为生态，后者唯有链接，八方支持，才能生存。

3、目前，正在实践着的企业，如海尔、华为、腾讯这样的巨头，根据您的了观察和了解，它们分别是怎样的组织形态？您认为它们探索的可行性如何？请举例说明。

    因为组织是一个复杂的系统，目前外部对这几家公司组织形态判断都是基于公开资料和内部人士的只言片语， 难免以偏概全。在这里我只对他们探索的行动谈一下我的看法，正好这三家企业比较有代表性。

海尔是典型的传统的生产型企业，而且有着国企的基因。无论是哲学层面的“均衡即死亡”和企业战略层面提出的“企业网络化”，“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在”，到从人力资源层面“人的再造”，再到组织层面的“人单合一”倒金字塔；从打通内外部沟通协作的“云之家”信息化平台建设，到取消传统媒体的广告投放，再到用“海立方”平台调动全社会的创新资源，突破企业边界，打造海尔生态。每一次的动作对企业界和经管学界都是“现象级”的。这里要给海尔点赞，不得不佩服张瑞敏探索的勇气和决心。

海尔到底能不能成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”这些都不重要，重要的是这种探索和尝试给我们的启示。，这本身就是价值

    腾讯是一个典型的互联网公司。有趣的是，它从组织机构上来看，几大业务系统和几大支持系统，看起来不太合理，但从组织形态主体和发展逻辑来看，都是围绕腾讯的产品来转的，之前是QQ，现在微信和QQ，一方面是因为所以的用户都在这些产品上，另一方面其他的产品、服务和生态公司也是基于这两个产品构建的生态上延伸、发育和整合进来的。其实，几大业务系统的划分也是基于互联网产品的变现方式，广告、游戏、电商等。从这点也可以看出，大部分的互联网公司是产品经理制，围绕产品来设计组织，而产品的背后是使用产品的用户，最后还是回到了以用户为中心。

    华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的2C业务（手机、云服务等）。

华为组织形态也比较特殊，据了解，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，以事业部作为主要的组织结构，结合不稳地的矩阵结构，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张是，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。

这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这有可能跟任正非在部队待过有关系，这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。这种组织形态能够正常运转，我个人的判断，主要是两点，一点是类似中国特色的“民主集中制”，集权和放权之间平衡，一点是华为是投入大量财力人力到独立审计和信息化，这有利于企业的量化管理和透明化。

以上三家公司都是大型公司，应该都经历了组织从小到大，从简单到复杂的过程。目前以上企业的组织形态对大部分企业的参考价值都不大，但他们的发展演变的逻辑和新的探索，都能给我们提供参考。

另外，任何一家企业的组织形态都跟企业的业务基因，还有企业的精神气质（事实上就是创始人的精神气质）等诸多因素有很大的关系，不可一概而论。

4、我们都在谈组织扁平化，未来的组织边界会越来越模糊，等等，很多企业也在实践这一点。组织扁平化或者无边界组织，究竟是不是企业理想的管理状态？为什么？

扁平化也好，无边界也好，这些都有适用的背景和条件。重要的是去思考背后的逻辑，为什么这么做有效？目的是什么？是不是释放的组织的活力，是不是对企业的应对市场有帮助？前面在新型组织特性已经做了一些叙述。

理不理想，重要的是适不适合。要思考你企业的属性是什么？比如生产型的企业，可能就不适合扁平化，但智力型的就天然适合；媒介型（以内容生产为和创意为主）的企业就是非常适合无边界的组织，因为他们的外部协作需求很低，但资本型的企业可能就很难。

5、看到腾讯CEO马化腾曾说，未来的组织架构，是要通过信息技术和互联网技术，社会的各个资源可以在他需要的时候，能够通过网络信息技术快速地聚集起来，完成一项任务后立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。您认为，要打造一个怎样的组织模式，才能满足这种需要？

马化腾说的这种状态，在上面提到的“在线化”特征的一种体现，是一种理想状态。目前看来，已经有一些组织再尝试，比如“快闪”这种集体行为艺术，逻辑思维做月饼等。但事实上，还有一些问题：

一个是人与人的信任问题，个人情况的审核成本很高，比如个人信用，另外，因为大家没有长期合作的契约关系，合作风险会凸显。当然，这个会随着大数据发展，类似“芝麻信用”等平台的完善得到解决，未来每个人都是“数据化”的，你的信用情况、经历、身体状况都能实时信息化的，并且很容易“监管”。

另外一个是很多线下的实体资源并没有“在线化”，这个时候这些资源的量化和核算就是一个问题，并不能实现迅速的调动和交换。当然，这个也可能随着物联网等技术发展得到完善吧。

6、此外，原来的组织管理，基本上都是内部行为。未来的组织，既包括组织内部资源，同时也包括组织外部资源，比如用户。那么，如何高效对接用户？又如何组织各种利益相关方更有效地实现协作？

这个在上面的“无边界”有提到。这里在补充两点。

用户不一定是外部的，现在的做的好的企业，都是用户参与度的企业，在一个消费主权时代，用户不仅是你的消费者，还可以参与到你企业的个个经营环节，比如研发、传播、资本等等，成为你的传播者、品牌共建者、研发组成员、天使投资人。小米成功的一部分原因即在于此。这需要你精心的设计参与机制，包括参与的门槛、开放环节和激励机制等等。

关于如何组织各种利益相关方更有效地实现协作，需要在信息交互和优化资源配置两个方面下功夫：一是较少信息交互障碍，提高沟通效率,加强跟利益相关方的数据共享和流动，这是协作的基础。二是以客户创造价值和体验来设计配置资源的标准，基于大数据分析优化资源配置效率。

7、要打造一个适合互联网时代的柔性组织，组织中的个体员工怎样适应它？怎样实现个体的转型？

    从道的层面，是拥抱变化的意识。这个时代最大的确定就是不确定。从企业的角度是市场瞬息万变，竞争残酷，必须随时保持灵活的动员能力；从个人的角度则是知识更新变快，能力结构多元，不能固步自封，维持自己的岗位职责的知识体系和能力结构。

   从法的层面，是快速学习的能力。在一个信息和知识爆炸的时代，人类在短短几十年的时间里面，面对如此海量的信息，是人类几十万年进化史上没有的，这也是全人类面临的挑战。快速学习的能力就体现在对信息的快速采集，处理和应用。未来每个人都会成为如管理学大师德鲁克所说的“知识工作者”，那么快速学习的能力应该就是这个岗位最核心能力。

     从朮的层面，是提高自己链接资源的能力。随着移动互联网的发展，各种社交媒体的兴起，信息交互和资源配置效率得到极大的提高，现在一个人调动可能性资源的能力也大大提升，一个人一年做的事情，可能比以前十年做的还要多。

    从器的层面，是学会使用移动互联的工具，君子善假于物。“我们塑造了工具，工具也在塑造我们”，身处这个时代，这是必须的。从这一点上，年轻的员工比较有优势一些。

 

陈能杰，和君集团合伙人，

《互联网思维独孤九剑》核心作者，专注于互联网转型，O2O商业模式，大数据和用户运营，精益创业，社会化营销观察者和实践者， 

交流邮箱：[email protected]，微信：592043608