戴尔：差异化战略的“黄金三原则”（五）

      5、实现零库存的措施

 “戴尔模式”中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6-8周。而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司“按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。” 摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。对戴尔公司的这种做法，美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。”库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

戴尔公司具有极强的价格竞争优势。人们往往只看到表面的“直销”现象，而忽略了戴尔公司“摒弃库存”方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。以库存为例，戴尔公司真正实现了电脑行业的“零库存”。据该公司的一位高级主管透露，戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。戴尔公司直接从客户手里拿到订单算起，产品大约在仓库里只保存5天的时间。库存量的减少对于电脑制造业来讲具有特殊的意义。个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。库存量只有1个星期出货量相对于库存量相当于4个星期出货量而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品底价上就是2%或3%的优势。这才是戴尔公司成功的奥秘之所在。