从冲突所发生者之间的角色维度来看，可以把冲突分为项目成员之间的冲突，项目成员与项目经理的冲突。

 

首先我们来分析一下项目成员之间的冲突。项目成员之间之所以会发生冲突，原因主要有：资源的稀缺、进度优先级排序、个人的工作风格的差异等。明白了这些主要原因，我们不难看出，资源的稀缺、进度优先级排序等更多的是依赖于项目经理的个人软技能来解决，比如谈判技能说服管理层对稀缺资源的投入，还有就是资源平衡的能力，而至于个人工作风格的差异，更多是依赖于团队规则的制定和完善来解决了。在建设项目团队的时候，也许我们会认为项目组织只不过是个临时的组织，甚至还错误地认为我们现在的组织结构，项目经理的权限连平衡矩阵都比不上，成员的行为约束更多还是来自于原来的职能组织，因此忽略了团队规则的制定以及完善工作，直接导致的后果就是团队成员的行为没有一个基本的准则，团队文化没有基本的支撑，导致团队工作过程中增加团队成员冲突的几率。在人力资源的管理过程中，其实也存在二八原则，即团队人员的行为规范可以百分之八十依靠团队规则（其实就是管理制度和规范），百分之二十依赖于项目经理的管理。

 

在项目人力资源的管理过程中，冲突另一种形式是项目成员和项目经理的冲突。一般情况下项目成员很少会和项目经理冲突，但这并不代表没有这种可能性。也许你会认为项目成员要是和项目经理冲突，在充分沟通还是不能有效的解决冲突的情况下，那么就只剩两种解决方案了，一种办法是管理升级；另一种管理办法是直接把该成员从团队中剔除，采用强迫的方式来解决冲突，不仅解决了冲突，还维护了项目经理的威信。其实从解决冲突的角度来说，这两种方法都是可选的方法，但作为项目经理，我们是不是还应该思考如何避免这种形式的冲突呢？回答这个问题确实不容易。首先，作为项目经理，我们的人格品质是基础，在履行项目管理工作的时候，要能真诚的对待下属，项目利益高于个人利益，项目成员的利益高于项目经理的利益，如果我们在工作中确实做到这点，项目成员对项目经理的人格和品质便不会怀疑，这是项目经理开展管理工作的基础。其次，我们的软技能，比如人际关系技能，人员配备（选人用人）技能等，这些技能在避免项目成员与项目经理冲突方面非常有用，比如我们某个成员的专业技能暂时是这个团队不可缺或也不可代替的技能，但如果这个成员服从方面存在一定的问题，在组织机构的设置方面需要考虑一些缓冲和牵制的因素，这样在今后的实际工作中，让项目经理的管理工作不至于被动或者措手不及。

 

冲突可能是项目工作过程中无法避免的，项目经理解决冲突的能力直接提升了项目成功的可能性。如果我们认为解决冲突的能力体现的是项目经理的管理项目能力的话，那么避免冲突体现的便是项目经理的智慧了。