爱立信：以爱立信三部曲（三）

       3、专业进取的人才本土化

　　作为一家跨国公司，爱立信公司积极实施专业进取的人才本土化战略，非常注重对各国本土员工的管理与提拔，努力使人才本土化，极大的促进了企业实现全球经营利润最大化。爱立信公司重用本土员工具有优于其他人事策略的好处：

    第一，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。大量本土人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们会带着本民族的感情，抵制公司执行的任何损害所在国利益的行为。跨国公司摈弃民族偏见的做法, 将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

　　第二、避免因文化差异造成的经营上的损失。凡是失败的跨国公司，几乎都是因为忽略了文化差异。有些学者认为由此导致失败的比例约为25%－40%。重用本地员工，实施人才本土化战略则能在很大程度上弥补这方面的不足。实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须支出大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时, 这些外派人员还要享受高额津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用本地员工，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优势，以远远低于母国公司工资标准而又明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，采用人才本土化战略，能够最大限度地消除文化上的隔阂，增强公司与所在国政府打交道的能力。

    第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，往往导致管理人员在所在国履行管理职责的半途而废。招聘当地管理人员，重用本地员工则会减少这种负面影响。

    实施人才本土化战略对跨国公司来说, 带来的利益不止以上诸点。爱立信公司在跨国的人力资源管理中，不仅积极的开展国际性的人才本土化战略，而且在重用本地员工和程度上做得非常到位。2001年3月，爱立信（中国）有限公司公布，将提升一批优秀本地员工到公司重要领导职位，共有七人已先后开始担任公司副总裁、爱立信中国学院总经理等高层管理职务，分别负责公司政府关系、客户关系、技术战略、员工培训等各方面业务。进入21世纪的爱立信（中国）有限公司，作为人才本土化成果重要指标的本地人才占有率有了较大提高，越来越多的本地员工取代外籍员工，进入了公司中高管理层，爱立信公司在中国现有员工3800多人，其中外籍员工仅占员工总数的5%，不足200人，而在1998年之前，这个比率为12%。

爱立信公司在北京和上海分别成立研发中心，以充分发挥本地人才资源的优势。研发中心的成立不仅为爱立信公司在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是其全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。

    爱立信公司鼓励员工为企业长期贡献，爱立信（中国）每年根据业务的发展与调整制定员工的岗位职责及目标，对职位及个人能力做评估，依据这些为员工制定发展计划。同时，公司给员工提供很好的职业发展途径，员工在一个职位做满两年后，如果比较出色，则可以到爱立信公司总部去继续发展。