西门子：创新的八大特点（八）

  8、独特的创新措施

西门子UDO公司是应用“TOP+”战略取得显著效果的汽车零部件部门。UDO公司2000－2001年度亏损额达2.61亿欧元，西门子公司决定在UDO公司实施“TOP+”战略。首先，为UDO公司构建了15个新的部门，并把每个部门当成一个中型公司来运营。15个部门经理在研发、生产、物流、行政、材料和信息技术等6个方面制订了压缩成本的目标，并采取了8项主要措施：

一是领导能力与协作。这项措施体现的是一种各尽其能、共同协作的管理模式。雇员与管理者都要明确公司的目标，各自贡献特有的才能，共同合作完成目标。企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系。管理者的领导能力要被评估，并且通过计分卡使其变得透明。

二是重视产品创新。UDO公司30％的销售额来自近三年研发的产品。

三是用计分卡考核。为正确评价领导的能力，西门子公司实行计分卡考核制度。计分卡分析各部门的财务、客户、流程和执行情况，旨在帮助确认日常的商务活动能否持续地得到监控和评估测量。UDO公司每3个月将50名高级经理召集在一起，由20名内部审计师组成考评小组，将有15项变量的考核结果，以图表的形式向高层经理展示。公司依据考评结果对部门经理进行奖罚。

四是降低成本。西门子公司认为降低成本的有效措施，并不是把采购价格压得越低就越好，而是通过创新或刺激销售，缩短供货周期，提高原材料的利用率，减少外雇劳动力，化解因竞争加剧引起的价格下降的不利因素，促使成本降低。成本越低，产品的价格才越有竞争力，而企业所获得的收益也就越大。

五是销售激励。西门子公司认为，无论在成熟的市场上还是面对新的商业机会，相对于竞争对手来说，至少需要两倍的销售增加量才能提高自己的地位。要把自己定为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均增长率，就得先降低成本，再增加销售额，去获得持续的效益增长。

六是资产管理。资产管理包括固定资产管理和运营资本管理。在这两方面中，重点放在运营资本上。运营资本包括降低库存、未完工工程成本、已完工未结算工程款和应收账款等。

七是最佳实践共享。在“TOP+”活动中，西门子公司要求员工把自己好的经验方法拿来与大家共同分享。每年“TOP+”项目的颁奖大会，组织大家互相沟通，交流经验，把最佳的实践体验与大家共享。

八是确定学习榜样。各部门拿自己同世界上最强的竞争对手不断地进行比较，确定自己的学习榜样，帮助确立明确的奋斗目标，学习他们的长处，弥补自己的不足。

西门子UDO公司2001－2002年度，将成本压缩了6％，节约了7亿欧元，2003年实现扭亏为盈，实现利润约4亿欧元。西门子公司把“TOP+”战略看成一种激发创造力的发展动力，以达到客户期望的生产率增长目标。目前，“TOP+”的重点是质量和创新。在“TOP+”战略实施的3年来，西门子公司取得了辉煌的成绩。以2001年为例，销售额上涨了19亿欧元，成本降低了6.7亿欧元，并取得了6亿欧元的经济附加值。