服装事业部总经理林峰气急了，他顾不上礼貌，直接推开了总裁办公室的门。总裁有点不悦，但他还是问发生了什么事情。林峰说到：“答应给客户发货的日期已经过去10天了，可这批货还在我们的生产线上。客户老总直接投诉到我这儿了，还暗示会好好考虑我们的合作问题，这可是我们最大的客户啊！这不是白白把客户拱手让给别人吗？”

总裁顾不得生气，连忙召集各部门负责人开会，彻查问题出在哪里。生产中心说，我们原定用30天的时间完成这批订单，可等到布料及辅料备齐后，留给我们的时间只有18天了，其中还有变更。采购中心说，设计中心的设计时常变动，导致采购数据不准确，造成浪费与缺失，影响了原材料的采购；设计中心说，服装事业部没有与客户沟通清楚，导致设计变更了两三次，我们也没有办法。说来说去，问题又指向了服装事业部。

“你们各职能中心都只对部门内部的事情负责，那最终谁在为客户负责？”总裁终于坐不住了。相互之间的推诿与指责戛然而止，大家都陷入了沉默……

我相信，这一幕在很多企业都发生过。某服饰有限公司是国内知名的女装服饰，成立于1993年，是集研发、设计、物流、生产、销售、信息化于一体的多品牌运作的现代化大型时尚企业；经过20余年的发展，目前拥有1个营运中心，2个生产基地，3个独立品牌，在全国17个省份拥有150多家门店，3000余名员工，年销售额逾10亿；殊荣不断，先后荣获中国著名品牌，中国服装行业最佳雇主，连续九年荣获“全国服装行业双百强（销售、利润）企业”称号，可公司董事长却总有山雨欲来风满楼的感觉。

一方面，女装市场一直是服装市场的大头，女性购买服装的频率和金额是所有服装消费群体中最多的，有得女装者得天下一说，众多企业的资源混战在女装市场里，公司的知名度与美誉度离国内一流品牌女装还有一定距离；同时，随着国内消费者消费观念的成熟和国内市场的不断扩大，世界女装大牌纷纷进军中国，基本占据了中高档女装市场，竞争愈加激烈。

另一方面，粗放式的订单生产管理使得企业领导无法明确地掌握生产现场的具体情况；缺乏准确依据的采购计划造成大量的盲目采购以及资金的无效占用；传统的职能管理方式已不能适应高效率的生产资源消耗、需求、储备的动态变化需求，导致公司不能灵活地应对各种生产计划的调整与变更，这一切都成为了阻碍公司缔造国际化、多品牌时尚女装集团的绊脚石。

公司董事长在几年前就研习过项目管理，培训老师对于理念的传授以及案例的演练，让她强烈地感受到了科学项目管理与传统的、经验式管理的显著不同，公司出现的这些问题完全可以用企业项目化管理模式来解决。

项目管理已经走出工程建造行业，IT、医药、金融、制造业等行业都成为项目管理的应用领域，作为服装企业引入项目管理在国内并不是先例，早有北京雪莲羊绒股份有限公司（以下简称雪莲羊绒）推行订单项目化管理，在短短不到一年的时间里，将产品抽验合格率由23%上升到87%，按期交货率由40%提升到99%。

雪莲羊绒总经理李勇军认为，订单问题与项目进行过程中的问题、成因非常相似，一个订单的完成具有项目的一次性和不可重复性等特点，完全可以应用项目管理的方法对订单进行管理。

一个服装订单，有明确的目标（生产多少件衣服），交付物（成衣）及其完成的时间（交货时间）是明确的，过程（组织资源，调配资源，人力资源的投入，实施过程的监控）也是明确的。里面还会有子项（成衣需要有染、纺、织等工艺），过程中又有交叉作业，比如并不是所有衣服染纺完了才能织，而是染纺的同时也可以织，但又有一定顺序。这与建筑项目很相似，不可能先盖楼后打地基，同样每件衣服也不可能先织再染纺。衣服生产完了交给客户，类似于项目的交付，而客户验货则像是项目验收，是项目的结束。订单的一次性、资源的配置也非常像项目。新的订单，虽然可能还是同一个客户订的货，甚至款式都一样，但这个订单所需要的资源、时间与之前的已全然不同，会面临新的问题。

传统的订单管理是凭经验，有经验的老师傅拿到订单可以迅速判断这批服装需要多长时间，花费多少成本等等；但这些经验往往难以传承下去，无法复制与标准化，一旦出现变更，由于各个流程理解的不一样，容易出现问题。

而订单项目化管理可以有效解决传统订单管理的问题。

第一，订单交付物（项目的目标）的界定清晰、明确。这种界定具体到生产开始的时间、产品质量和价格、生产方式和进度、交货时间和地点的选择，等等。

第二，责任非常明确，订单负责人会根据项目计划始终监控订单的执行，订单没有完成，项目就没有完成。

第三，订单过程的可控性。开订单分析会时，每个部门的人都会找到各自的里程碑，只要对关键节点控制好，过程就会变得非常可控。

第四，订单项目化管理通过项目计划分解，把一个服装订单分解到没有任何遗漏的工序和子项，从而对各层面进行控制。

第五，有利于整合优势资源。订单复杂性过程的背后，反映出来的是资源调配的问题，包括人力资源的层次、资金需求的层次等等。按照订单的具体需求，将这些资源有效组合起来，保证整个订单按计划完成。

踌躇满志的董事长正在苦苦找寻着项目管理咨询公司，当得知高登管理咨询有限公司专注于项目管理咨询十一年时，连忙邀请高登项目管理顾问与公司高管们进行座谈，展开合作研讨。

董事长认为，将项目化作为一种新的管理模式引入公司，不仅仅能解决传统订单管理遇到的问题；将项目管理作为一种有效工具、方法引入职能管理，也可以解决目前公司在传统职能管理中的困境，在此过程中项目化主要发挥提升运营和改善职能管理这两个方面的核心作用，在不断提升企业管理能力的同时，实现集团规范化转型来应对日趋激烈的市场竞争，从而缔造一个国际化、多品牌时尚女装集团。

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