《创新之力》序 价值中国网创始人 林永青
何为创新？为何创新？现代管理之父德鲁克认为，企业只做一件事情，就是：创造客户；而为了有效地创造客户，只有两件事情要做：一是营销、一是创新。
在过去几十年间，对整个商业社会而言，不停地更换过不少管理学概念的话语焦点，比如品质至上、比如品牌推广、比如售后服务、比如渠道为王等等，这些角度谈得其实都是“大营销”，而今天，话语的焦点转到了“创新”！(包括时下热议的“互联网思维”，就是一种重要的管理创新，其特征：社会化、大数据、跨界思维、平台思维、迭代思维、简约思维......等等 。)
创新，对于创业企业是一个必须，因为“无创新不创业，无创新不生存”，这是残酷现实。我也经常对创业者们说：“创新是逼出来的竞争力”。然而，对大企业而言，却有千百条理由让创新流产。在许多大公司，特别是亚洲公司里，具有反叛精神的“海盗”式创新理念的实现难度更大。很多大公司等级制度森严，通常高层领导希望中层管理人员能够良好执行其指令，而并不期待他们提出创新观点并取得创新突破。
（创业方法本身都有创新。最近在美国创业者中非常流行的“精益创业”理论-Lean Startup，（IT业者会了解Lean就是瘦客户机的“瘦”），已经有了众多成功案例。精益创业的核心理念是：先在市场中投入一个极简的（“最小可用”）原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以适应市场。精益创业方法的焦点在于这几个关键词：低成本、小团队、小批量测试、快速迭代、时间窗口。何为精益价值？有限的资源必须专注在能够为客户创造利益的投入，其它都是浪费！）
《创新之力》的作者马特，却是一位不断地推动大企业创新的大人物，本书的关注点也在于如何让大企业创新、或者在大企业中创新——“过去的二十多年里，我们公司与数百大企业合作，帮助他们重燃并保持创新活力并采用一种从根本上讲更加创新的方式开展业务。我们与世界上一些最具野心的公司合作，工作涉及众多市场领域，这些公司无一例外寄希望于创新来加速发展。我们在45个国家成功完成了超过5000个创新项目，指导超过50000人进行创新肌肉的强化训练。”
不同规模的企业进行创新，各有优势和劣势，最明显地，小企业的创新缺资源，而大企业的创新则缺少动力。成熟公司都有自己的节奏和目标，新的提议通常会遭到冷遇。虽然他们知道公司需要冒一些风险才能发展，并且也在尝试改变行事方式，但是这非常困难。这些成熟公司早已习惯于重复成功经验同时规避风险，现在却要让它们反其道而行之，所遭遇的阻碍似乎无处不在。在马特看来，“创新之战的战场不在市场， 而在办公室内”。——这既是管理问题，更是公司政治的问题。
既然如此，大企业为什么还要创新？原因与小微企业完全一样：“无创新不生存”。速度时代，今天可以生存，不等于明天就可以生存。大企业不创新一样出局——前面有过摩托罗拉、柯达、诺基亚的例子，后面也可能将有微软和苹果的例子发生。
创新，也可以解读成另一种版本——竞争理论最重要的研究者麦克-波特认为，最重要的三大竞争战略分别是：差异化战略、成本优势战略、和聚焦战略——今天都需要重新思考：“成本优势战略”，对企业来讲，早就用到了极致：人力资源和原材料的全球低成本搜寻，已经是几十年前开始的全球化战略的主要内容；“聚焦战略”，在今天的移动互联时代，很多企业甚至“聚焦”到提供的不是一个完整的产品或服务，而只是满足客户某种“碎片化”服务需求的APP！；剩下的只有“差异化战略”了。什么是差异化？很简单，就是创新，就是“企业堆里的不一样”。
马特坚信，最佳的创新故事并非来自精神领袖或者天才依靠其伟大思想成就的传奇。他讲述了大企业中平凡的英雄们的故事，这些奋战在企业创新前线的英勇武士们坚持不懈、追求卓越，从不迷信流程和规则，他们重塑现有成规，终于可以改变一切。——创新是关于人类如何受灵感驱使，将目光投向新的领域，协同工作以及如何对于不利情况和未预期状况做出回应。在大公司进行创新需要果敢坚定、敢于挑战、不断实验和“政治头脑”的完美融合。
怎样进行创新？马特引用了另一位商业作者朱利叶斯-康姆洛的观点，将创新称为“意外发现”：“意外发现，就是当你在草垛里搜寻一根针的时候，却意外翻出了农夫的女儿。”
真的是这样的吗？通常不是......
“机会只留给有准备的人”，诺贝尔奖得主保罗·弗洛里在接受美国化学学会颁发的最高荣誉奖章时发言：“重大的发明并非纯属意外。很遗憾的是，科学和技术界并没有纠正这一错误观念（认为发明就是意外）。偶然性在发明中的确扮演者一定角色，但是发明绝非人们普遍认为的天上掉馅饼的事。广博和深厚的知识积累是发明的先决条件。除非头脑预先充足了电， 否则人们常说的天才之火花即使出现，也找不到可供它点燃的东西。”
既然如此，创新需要长期的学习和积累，而不能只是守株待兔。
创新从创新者开始，马特考察了创新者们所具备的心理学特质：
1、所有的创新都受人类情感的驱使，比如愤怒、偏执狂或雄心。
2、再好的创新流程也不能弥补创新技能的不足。
3、理想的创新者应当可以做到“前一秒船长，后一秒海盗”，他们尊重公司但不敬畏它。
4、他们野心十足，总是要拷问极限，所采取的方式时常令人费解。
5、但是他们并不是自大狂，他们知道何时应当闭嘴并开始聆听。
6、他们尽量减少研究，他们对自己的判断足够自信，能够自我支撑。他们是团队工作者，他们更是协作者。
7、他们社交技能突出，能够引导他人在广阔的创意世界和简约的决策世界之间自由出入。
8、他们并不一定很有创造力，但是他们都能很好地坚持到底。
接下来是一个更重要的问题：创新者是怎么做的，如何让头脑中的创意成为现实？
马特认为：
1、“将创意变成现实”反应的是一种心态，这种心态可以驱使我们将创意想法转化成我们可以迅速回应并能引起我们情感反应的形式。
2、“将创意变成现实”迫使我们停止空谈、着手去干，因而能够带来更佳的创新成果。
3、“将创意变成现实”是“承受风险”的实践方法。
4、“将创意变成现实”适用于所有企业和所有市场。
5、你可以创新项目的任何阶段进行“将创意变成现实”的过程，包括早期的对话、模拟、原型制作、产品试点甚至产品推出后的各个阶段。
6、“将创意变成现实”的核心是迭代方法——通过不断试验得到反馈和修正进行滚动发展。
7、“将创意变成现实”需要四根支柱：够好就好的心态、低成本方法、“尽管开始”和“实验室化”行为。
另一位当今重要的创新研究者、“创客学”理论提出人麦肯尼（Phil McKinney）也认为：创新虽然不能预测，没有“唯一答案”，但是创新可以学习。麦肯尼定义了一个“激情（FIRE）四射”的创新方法论——
【F代表的是Focus-专注】，意思是在搜索所有可能的想法之前，你首先要定义你准备在怎样的一个范围内挖掘所有可能的想法，指的是对全部领域进行彻底、有条理的搜索，然后锁定最值得花力气的领域。如果不这样搜一遍的话，你必定会错过某个关键领域。成功的创新指的是把想法变成真实的东西，比如成型的产品。如果你的梳理有条理，有重点，而不是乱撞一气，那么当你在决定某个想法是否值得深挖的时候，压力就会小很多。可能是某一种产品、某一种服务或者是其他的什么。越详细定义搜索范围，找到的想法质量通常就越高。
【I代表的是Ideation-构思】，意思是用绝杀式提问产生大量的想法，比如头脑风暴，或者列表单，集中精力，针对一个具体领域(比如组织本身、客户、产品、运营状况)进行深入思考;但同时它也会拓宽你的思路，让你把这个领域的方方面面全都看清楚。绝杀式提问会让你从以前从没想过的角度看问题，帮你寻找存在于现有假设之外的答案，清楚地看到你是怎么做事的，为什么要这样做。《创客学》是围绕着经过“字斟句酌” 的48个问题来编写的，这些问题将教会你用跟之前不同的视角来看待事物和问题。问题是很有力量的，令人情不自禁地想去回答。所以麦肯尼很仔细的写了这48个问题，以使它们能够让你的大脑积极思考、主动参与，用十分独特的视角来看待问题。
【R代表的是Ranking-评级】，将你列表中的想法评级。一般来说，这种决策都会交给高层经理来做，这看上去像是个比较合理的选择。他们更资深，所以有足够的智慧来挑出最佳想法?不幸的是，他们往往并没参与构思和筛选的过程，因此，个人偏好会严重影响他们的挑选结果。如果是这样的话，被选中的想法成为重磅创新的概率就降低了。从另一个方面来说，一个设计合理的排序过程能帮人放下偏见，从大局出发，客观的评价创意，这样你就自动选出了排在前几位的创意。
【E代表的是Execution-执行】， 一个只有想法没有执行的创意是一个“爱好”。显然我们不是处在一个“爱好”行业，我们进行的是关于“想出一个创意，然后将这个创意变成真正的产品或服务”的工作。在整个职业生涯中，麦肯尼的座右铭是：“只创新，不执行，等于零。我可不是来玩票的。”执行是个有风险的事情，需要你付出承诺、金钱和人力;可是，如果你没打算要结果，整个构思过程还有什么意义呢?到最后，成功的执行就是在两种力度间求得平衡：一边是说动公司冒险一试，一边是用力过猛，结果把人吓回去了。好的执行策略是在执行阶段把风险管理好，小步走，慢慢来。执行阶段会让公司里的创新抗体们焦虑不安，所以为了赢得支持，你需要把这个过程中的情绪和恐惧赶走。
结语：常见的误区。说了很多“创新是什么”和“创新怎么办”，我们也简单说说“创新不是什么”。比如，“创新以创造客户为目的”，那么，创新一定要“以客户为中心”吗？不一定。——德鲁克的观点表述是精确的，他说“创造客户”，他并没有说“以客户为中心”。这两个命题有着细微、却重要的差别——当今的创新神话人物乔布斯，就公开表达过对“‘以客户为中心’进行创新”的不屑：“研发产品之前，我们从来不做客户调查或市场调查，因为客户从来不知道他们真正要的是什么。创新就是由创新者将令客户尖叫的产品给到客户。”——大致的差别在于：如果是“以满足客户需求为目标”的创新，通常需要大量的市场调查；如果是“以引领客户需求为目标”的创新，则并不需要。
还有哪些常见的误区？很多。比如，认为创新就只能是技术的创新，而忽略了商业模式的创新；比如，认为创新就要“一步到位”才有足够的竞争力，而忽略了持续的不断创新才是商业的常态；比如，认为创新就是“完全不同”，而忽略了从既有的创新中学习借鉴。
英雄总是所见略同，前面的巧合往往来自于背后的互相学习。创新是一种生存哲学，20多年前，创新大人物、英特尔（Intel）公司董事长安迪-格鲁夫就坚定地认为：《只有偏执狂才能生存》，本书作者马特也强调“偏执”的情绪是创新特质的第一位！——“创新就是创造性模仿”（德鲁克和张瑞敏都说过）（林永青：《管理者需要思考什么？》），我几乎可以肯定马特的“偏执”观点来自于格鲁夫——要让企业获得发展有一个很重要的品质，那就是“偏执狂”：“我认为这是件好事情。我经常因为对周围的事情忧心忡忡而遭受批评，但我不在乎。我喜欢成天担忧，我喜欢不安分的人，他们永远都在尝试新事物，永不满足。”
＝＝本书名家推荐＝＝
公司创新者的终极操作指南！马特是所有奋战在规模化创新一线的勇士们的声援者。
——查尔斯·艾伦爵士(Charles Allen)，CBE
这是一本鼓舞人心而又实用的书，马特探讨了工作当中的“魔法逻辑”，教授了我们实用的招数。等你做好准备将所读付诸行动时再打开这本书吧！
——联合利华高级副总裁 马克·马蒂厄（Marc Mathieu）
在Zappos，我们的信念是如果我们创建了正确的文化，其它的很多东西，诸如为顾客提供优质的服务以及建立经久不衰的品牌，都会不请自来。这本书揭示了很多关于创建富有活力、善于创新并敢于冒险的公司所必须经历的艰苦奋斗。
——Zappos公司CEO、《纽约时报》畅销书《传递幸福》
（Delivering Happiness）作者 谢家华（Tony Hsieh）
一本你想从头至尾、一口气读完的罕见精品商业书。
——伦敦商学院战略与创业教授 朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）
马特·金登把他在创新前线20年所积累的经验融入了这本令人敬佩的书中，为众多在大企业里不惧万难推行创新的英勇创新者带来福音。这本书至少让你明白：你并不孤单，这本书是写给你的实用指南。
——大规模创新研究所创始人、哈佛商学院创新项目发起人、世界经济论坛全球创新咨询委员会主席、《Jamming》的作者以及弗兰克·扎帕（Frank Zappa）的键盘手高健（John Kao）