麦肯锡的四条育才之道（一）

一、实行“导师制”的在职培训

尽管麦肯锡招聘的是一流人才，但各种学习培训将贯穿在麦肯锡的整个职业生涯中。所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门BCR”培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与第一个个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训NAT，主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入公司后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训BAT，培养更高一级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的新员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。

对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训。每位咨询人员都配备一名公司董事担任“发展小组领导” DGL，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。在实际工作中，由DGL对新员工进行“一对一”的训练。新员工在有经验的人的引导下，充分发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担培训任务。麦肯锡的新员工在公司培训中都能得到较快的成长。

公司的培训分为三个方面。

第一，麦肯锡为处于不同职业发展阶段的每一位咨询顾问提供大量的课堂培训机会。这些培训有的针对某个具体的行业，比如在电信、金融领域里的专业知识、最新发展态势等。有的则集中在一些“软”的技能领域里，比如沟通技巧、演讲技巧的提高等。每年公司里的每个人都至少有一周到两周的时间进行集中的、甚至是全球化的课堂学习。

第二方面是向公司同行学习。加入麦肯锡，同行会帮助新员工成长，给予新员工很多的学习机会，看着他们做事，看资深合伙人是如何与客户交谈，看他们是怎样分析问题、总结问题的，这些就是很好的学习机会，效果甚至会超过课堂培训。

第三方面，是来自客户方面的学习。每次做一个新项目，就会对一个新的行业领域有更深的认识。随着自身层次的提高，与世界500强的企业等客户的高层管理者有着长期、深层的接触，了解他们的阅历、经验、处理问题的方法，都会得到很大的启发和帮助。