一个人特别胖或者特别瘦都不一定是病，但是突然胖了或突然瘦了就有可能是病了，因为这可能是生命的转型。企业也是如此，在企业转型的阶段中，企业的生态要发生剧烈的变化，而且幅度非常大、速度非常快，这很容易形成公司治理结构的真空状态，这时候生态非常脆弱，如遇到外部危机的袭击，将不堪一击。

      我们看看人成长的过程，一个人从婴幼儿到少年，从少年到青年、中年、老年，都呈现着生命的阶段性，各个阶段之间也有转型的问题，青少年之间的反抗期，中壮年的更年期等。转型期的生命状态都相对不平稳，容易出现大起大落的危机，而度过了这些转型期后，生理和心理上的波动都会小得多，生命状态也就相对平稳得多。所以转型期间的生态是非常脆弱的。企业从初创阶段的惨淡经营，到快速发展期、高峰期、衰退期，在每一个阶段的平稳期内其阶段目标比较明确，环境自适应能力比较强，自我修复能力也比较强，但是在相邻两个阶段的转型期时，其生态也是最为脆弱、最为迷茫、波动幅度最大的时候，

      Stacey(1996)关于组织复杂性与创造性问题的研究颇具启发。他指出组织是复杂的演化系统，并在三种区域中运行；当运行于不稳定区域，无论是长期还是短期，组织的行为都是不可预测的；当运行于稳定区域，组织的短期行为是可以预测的；在混沌的边缘，组织行为是不可预测的，但不稳定性会局限于一个有限边界内；在有界不稳定状态下组织系统具有很高的创造性。我对此的理解是，不稳定区域的运行环境无法掌控和左右，稳定区域的运行环境下的组织行为则可以预测和适度掌控，而有界不稳定状态就类似于生态转型期——这一时期的创造性和破坏性都相对明显。

      企业在转型时期的生态调整要格外地谨慎，一个指标发生变化的时候，尽量保证其他两个指标不发生变化，渐进稳妥地推进是上策。如果不得已必须全面调整，也要分出轻重缓急，小步快走，以保证调整改良的整体控制力，在“不变”中求得“变”的突破。

      需要强调的是，在企业的发展过程中生态转型是不可避免的，因为没有转型就没有变化，没有大的变化就没有大的发展。换言之，企业不转型无法发展。从这个角度看，转型是企业发挥创造性的重要契机。但是另一方面，如果企业没有有预谋地转型，就有可能造成失控，这也是极其危险的。企业转型实际上就是生态策划，转型就是企业从一个生态转化为另一个生态的过程。那我们应该怎样处理转型期的生态调整？在具体操作方法上，要善于“断开”或“连接”。所谓“断开”，就是在必须进行的生态调整中，果断地把局部调整与全局系统断开，如果局部调整失利，它不会形成连锁反应而殃及全局。所谓“连接”，就是一旦局部创新成功了，则迅速连接全局系统，迅速拉动整体前进，将局部的优势迅速传递至整个系统，进而形成生态系统的优势。该断时不断，会引起多米诺骨牌效应而难以收拾；而该连时不连，又会坐失一鼓作气、势如破竹的绝佳战机。

      在企业转型过程过，要特别警惕恶性竞争者的破坏。这种竞争者的行动取向是不图自己做得好，而是让别人做不成，最后自己摘桃子。