丰田汽车：“丰田生产方式”的五大特点（三）续

   3、完备的运作方式

第三，积极的技术改造和完善的零件供应。丰田不仅努力推出新型号，而且在技术方面也走在同行前列。1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25％的零件，重量减轻了10％，燃料利用率提高了10％，且整车价格却大大降低，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年底，丰田成为日本第一家出售成批生产的“混合型发动机”汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶66英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。做为一家汽车公司，丰田自己只生产30％的汽车零件，其余的都要依赖于外部供应商。但在对供应商的关系上，丰田把它作为自己生产系统的一个组成部分，并且通过购买股票获得控股权来完善这种关系，通过让供应商充分参与经营活动的各个方面来加深这种关系，另外又推出适时交付零件的制度，这种在日本自己的后院培养供应商的做法，丰田从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。

第四，卓有成效的降低成本。在生产管理中，丰田一直在尽一切可能的削减成本。从1995年以来，丰田多赚的钱，不是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田“省”出来的钱几乎是卖车盈利收入的两倍！丰田是从2000年6月开始的开展大规模成本压缩运动（即21世纪成本竞争力建设计划），计划实施3年，预计节约成本1万亿日元。主要有4个方面：设计、生产、采购和固定费用。

设计方面，改变了丰田原先由各车型团队自主开发的思路，由负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。生产方面，丰田推出了“通用平台”的概念，要求设计师们从一开始就考虑如何尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在采购方面，丰田的做法是由采购部和供应商共同商量降低成本的方法，因为它在整个降低成本的活动中占有很大的比重。丰田找出构成采购费用90％的170种零部件，组成170个工作小组，责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。在固定费用方面，以轿车车座上方的把手为例，过去由于根据车种不同分成不同的开发团队，彼此互不通气，各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手，造成了丰田内部有30多种各式各样的把手。现在丰田把把手的规格统一到了3种，成本大大降低。

丰田公司就是通过上述4个方面的办法，降低成本，使丰田一次次创下盈利新纪录。