柳传志在联想危难之刻再次出山，重掌联想帅印。很多人在疑惑，单凭一个柳传志如何力挽狂澜。联想人对此却拥有着坚定的信心。一个沉稳冷静的舵手，可以撑起一个企业的希望。一个优秀领导的卓越领导力，更可以在这乌云密布之际为企业员工的心里点燃一盏希望的明灯。历史向世人证明了一个钢铁规律——危机时刻需要卓越的领导人，唯有强大的领导力才可以引领企业走出绝境，带来柳暗花明。 

 

 

领导者对于组织如此重要，那么，究竟什么是领导力呢？实际上，领导即影响，领导力就是影响力。其是影响人们心甘情愿、满怀热情的为实现群体目标而努力的艺术或过程，当一个人对别人具有影响力，别人愿意追随他的时候，他便具有了领导力，成为了显性或隐形的领导者。 

 

在西方国家，组织尤其看重领导力的培养。在如今激烈竞争的环境下，个人英雄主义已经成为了过去时，组织更多的引进了以人为本的思想，企业更多依靠的是集体的力量，靠个别人的英明决策包打天下的时代已经划上了句号。成功的组织运作不仅要有管理者的正确决策，还需要通过下属的集体努力来达成目标的实现。而这个过程，在今天更多的是一个人际影响的过程。也就是领导过程，领导力展现影响力的过程。约翰•加德纳《论领导力》（中信出版社2007年版）在书中向我们深刻的剖析了领导力的特质。在这部经典著作里，加德纳系统地诠释了领导力的本质、领导者的任务、领导者的特征等各个方面，探讨了如何才能成就更多更好的领导者这一社会热点话题。领导力不是天生的，它的实现可以超越自身的限制，取决于可资利用的资源和社会环境等诸多因素。 

 

关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。19世纪末20世纪初，一群心理学家开启了领导力研究之路，他们着重研究了领导者人格特质的领导特质理论。大量研究的实施，人们希望可以发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。 但是付出的努力以失败告终。人们发现，没有一个统一的特质适合任何一个优秀的领导者。其实，若你仔细观察我们身边的领导者，就会发现，领导力有着自己独特的法则。那些被认为是领导者的人，有些静如处女，有些则动如脱兔；有些是极强的实践家，有些则只是放任自己的下属，用意见与建议来替代行动。但是一旦你碰见他们，却会立刻辨认出来。对于成功的领导者，尽管他们没有完全相同的特质，但是却都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们在什么样的企业中工作。 

 

19世纪40年代，更多学者开始探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。兹加米等所著《领导力》（上海文艺出版总社2009年版），一书中提出了新颖的领导力模式——SOTOA模型。情境领导力xuexihr.com/h/l的五种情境取其首字母组合为SOTOA，分别代表着自我领导力情境（the Self Context），即你在高效工作中扮演的角色；一对一领导力情境（the One-to-one Context），即引导个人承担卓越的责任；团队领导力情境（the Team Context），即你在组建高效团队中扮演的角色；公司领导力情境（the Organizational Context），即你在激发公司活力中所起的作用；联盟领导力情境（the Alliance context），即你在促进战略合作关系中扮演的角色。不同的情境需要不同的领导技能。情境领导力的关键就在于，让你意识到你领导的4个w（何人、何事、何时、何地）决定了你应该如何领导。只有了解了领导力情境，你才能运用一个独特的基本逻辑原理从容接受挑战；通过掌握情境领导力，你才能更加自如地在不同的情境下采取更加合理的领导行为，发挥有效的领导技能。在真正采取领导行为之前，你必须首先确认你目前正处于哪个领导力情境下。这个情境将决定着你的下一步行动。而《领导学——在经验积累中提升领导力》（清华大学出版社）则将提出领导互动的三因素理论：领导是领导者、追随者和情境三者之间的互动作用的结果。领导不是领导者一个人的职能，它应“被视为领导者、追随者和情境三者之间复杂的互动作用的结果”。这无疑是对领导力内涵与外围关系的升华。 

 

我们也发现，目前很多读者想当然的将“领导”与“管理”划分为同一类事物，只是称谓不同。其实不然，领导与管理过程的一个重要的区别，作为一个领导者要让下属心悦诚服的接受领导，自愿地投入到实现目标的努力中去。而管理，传统上来说，更多的是强调制度和规则，更多地是依靠他律的作用产生效果。 

 

《变革的力量》（华夏出版社）在进行了大量的调查、分析后，科特得到这样一个结论：在复杂企业组织中，领导成为一个日益重要却又极其含混的话题。这一点可以通过探求领导与管理的关系而进一步得到阐明。管理活动与领导行为截然不同。两相比较，有助于阐明领导的职能、过程、结构及其领导才能的源泉。 

 

科特认为尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；两相对照，领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，关注敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。同样，管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为的动员群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。科特的另外一本著作——《总经理》及明茨伯格的《经理工作的性质》同样也阐述了管理者与领导者的区别，二者之间角色的区别。 

 

 

随着时代的发展，领导者的行为模式也将随着形势的变化而发生显著变化。华伦•本尼斯在《领导者：成功谋略》一书中认为，21世纪领导行为的模式将发生十大变化，领导人员减少，创造竞争优势，鼓励协同员工发展等等，这一切都敲响了领导者的警钟。如何提升领导力成为广大领导者迫在眉睫的任务。 

 

而一场经济危机又让领导者们从中吸取了重大的教训。沃顿商学院前院长拉塞尔•帕尔默认为，次贷危机是人们进行领导力学习的重要机会。他认为，引发这场危机的根本原因是贪婪。在金钱的诱惑与驱使下，使他们对于风险采取了漠视的态度，这无疑是领导力的缺失。 

 

《卓有成效的管理者》（机械工业出版社2005年版）为组织的领导者们提供了一个提升自我的良好平台，该书由“管理学大师”、“不朽的管理思想大师”——彼得•德鲁克所著，集中体现了德鲁克先生对管理者工作成效性的研究成果。德鲁克在书中认为，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。而卓有成效是可以学到的，作为管理者要掌握好自己的时间、时刻考虑我能贡献什么、坚持用人所长、保证重要的事先做、考虑决策的要素以及进行有效的决策。95岁高龄的德鲁克先生在2004年接受《福布斯》杂志专访时，也谈了一些对领导力提升的一些看法，他认为一个成功的领导者要搞清楚应该做什么，并学会条最重要的事情来做，同时，他也认为，领导者不要把自己当作万能之神，应该不断地去学习，该放手的地方坚决放手，这样组织才会更有效率。 

 

《一分钟经理》（华文出版社2002年版）也是一本非常不错的书籍，这本书以小说的体裁，用讲故事的方式，生动有趣地讲述了企业领导人应当如何经营管理他的企业，如何才能成为一个用最少的时间取得最大管理效果的“一分钟经理”。有人认为，管理是一件非常琐碎的事情，其实有效管理其实并不需要不用花费太多时间。这一命题基于两个观点：1、做到有效利用时间，2、人们可以自行管理。而“一分钟经理”的三个核心内容，即“一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟批评”在现实环境中行之有效地应用。这三个简单实用的秘诀浓缩了管理的精髓：目标明确具体，奖惩及时到位。 

 

理论方面的知识相信在读完前两本书后，读者都会有了一个深刻的认识，但如何从实践层面更深层次、更直观的体验领导力呢？《杰克•韦尔奇自传》（中信出版社2001年版）就为你提供了一个这样的平台。杰克•韦尔奇是通用电气董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“6西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业……本书是韦尔奇将自己的成长岁月、成功经历及管理经验和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO的圣经”。韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈，首次透露了他的青年岁月、成长历程及管理秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上灵活主动的道路。 

 

三、危机中回望领导力 

 

眼下，国际金融危机尚未见底，相比去年此时，其发展程度、表现形式、实际影响等又有新的变化，未来一年存在着多种可能。在这场金融风暴中，中国的企业能否活下来，能否在激烈的角逐终获得竞争优势，实现可持续发展，在很大程度上取决于企业领导的领导力。两千年前韩非子就曾指出：“世异则事异”“事异则备变”，领导人们不仅应该提升自己的卓越的领导力，更应该从思想上改变自己。新的环境需要新的领导力，新的背景需要我们的领导人们使用一种更加开拓、进取，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。 

 

如何转危为机？变革是最好的解决方式。没有危机就没有革命，没有革命就没有长远的发展。可谓胜在险中求。1973年的石油危机，丰田等日本公司致力于以“节能”为核心的产业变革，开创了令人赞道的“丰田生产模式”，引领了汽车时代的风潮。1997年亚洲金融危机，三星集团权董事长李健熙在集团一度陷入破产危机之时，将金融危机带来的巨大冲击转化为急速变革的机遇，大刀阔斧，锐意变革，吐故纳新。金融危机后，终于成为数字融合时代的领导者。变化的世界日益要求领导者提供更强大的领导力，尤其一种根据环境进行变革的力量。 

 

面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，企业的领导者总能从书中得到新的启示。领导力与变革大师约翰•科特在《变革的力量》（华夏出版社）认为领导力的重要职能就是变革。工业革命改变了社会的格局，社会变化日新月异，科学技术的进步、全球化的迅猛发展为企业的管理者提出了一个新的课题，如果仍然用“无为而治”的思想来管理企业，势必要被社会所淘汰。领导力是推动变革的关键力量，只有经过危机考验的领导力，才能进入一个更高的层次。 

 

领导力是一门综合的艺术。领导力是一个取之不尽、用之不竭的宝藏。领导艺术存在于我们生活的每一个角落，无论你是大型企业的领导者，还是某个小型组织的负责人，抑或一个简单家庭的成员，领导力知识的具备都会让你出类拔萃，焕发出无穷的魅力。