告别机会性增长，实现战略性成长
过去，行业快速发展、竞争不激烈等良好的外部环境使得中国羊绒和毛纺企业可轻松盈利，并逐步形成了以“机遇为导向和外部推动为主要驱动力”的机会性增长模式。
如今，中国羊绒和毛纺企业将面临投资消费失衡、成本攀升等中国经济结构性矛盾的根本性难题和日趋激烈的市场竞争，这意味着过渡依赖外部良好环境的机会性增长将难以为继。因此，企业必须转向以“战略为导向、内生资源和能力为主要驱动力”的战略性成长以摆脱对外部环境的依赖并实现未来的可持续发展。
一、从注重短期效益、外部机会获取到注重长期发展、内部能力培养的思维转变
企业能够存活至今都有其成功之处，但过去成功经验往往会形成思维惯性进而阻碍企业变革。柯达因痴迷传统相机的辉煌而错失数码相机的崛起早已是企业家烂熟于胸的案例，但思维惯性的存在使得无数企业仍在前赴后继。如诺基亚过去凭借低成本和低风险的管控能力取得了巨大成功，而这一根深蒂固的思维恰恰限制了其在智能手机（当时是高风险、高成本投入）的深入布局。IBM、杜邦等百年企业的长寿秘诀无不是首先完成了思维的变革，如IBM早在1993年硬件业务尚具明显优势之时就提出了向服务和软件转型的宣言并通过十多年的推动成为全球最大的信息解决方案提供商。
对目前的中国羊绒和毛纺产业而言，长期的机会性增长逐渐让企业形成了注重短期效益和外部机会获取的思维习惯，并最终体现在企业经营的各个环节。首先，对外部机会获取的痴迷和对行业发展前景的忽视使得企业在战略取舍之时难以决断，如有的业务是萎缩的，但还有利润；有的业务与主业无关，但可能拥有较好前景；有的业务与主业相关、有一定前景，但需要大力投入。其次，在运营环节，企业往往更注重通过销售快速变现或通过外部政府、银行等获取资源，而对研发、市场研究等只进行象征性投入。最后，在管理方面，企业考核也多数是以当期的销售额和利润业绩为主，而对人才培养等缺乏重视。
显然，中国羊绒和毛纺企业的惯性思维也将束缚企业在战略、运营和管理等方面的变革，并阻碍新成功关键的打造。因此，完成从注重短期效益和外部机会获取到注重长期发展和内部能力培养的思维转变将是中国羊绒和毛纺企业实现战略性成长的首要前提。
二、从局部的战略调整到系统性的战略体系构建
在中国羊绒和毛纺产业外部环境发生根本性变革的今天，单靠局部的修补，已然难以持续，最多是延缓衰退。因此，企业必须制定公司层面战略和业务层面战略进行系统性的战略构建才能成就长期可持续的发展平台。
1、 公司层面发展战略
公司层面战略最主要是解决企业业务选择的问题。由于行业持续不景气，多数企业有进军其它业务的规划，也有企业企图通过产业链的上下延伸重获竞争力，但多元化是把双刃剑，有无数企业倒在多元化的路上。因此，企业必须明确业务选择标准、业务组合逻辑并掌控各业务的发展节奏。
从机遇导向转向基于核心能力的业务选择。过去，中国长期良好的发展环境造就了中国羊绒和毛纺企业的业务选择多是典型的机遇导向。如今，宏观环境的整体不景气，使得这种以机遇为主导的业务选择模式爆发出越来越多的问题，企业必须转向以核心能力为主的业务选择模式。
核心能力导向包括两层含义：一是，该业务选择是否是核心能力的延展？如劳罗皮亚娜通过产业链不断延伸向零售等新业务的扩张正是基于其对优质原材料和面料的掌控能力；国内如鄂尔多斯也是基于其优质羊绒的掌控能力和品牌运作能力提出了进军奢侈品的业务选择。二是，该业务选择是否能够增强企业的核心能力？劳罗皮亚娜进军零售环节固然是优势的延伸，但同时对服务和消费者越接近，就越能生产出消费者喜爱的面料。
从混乱的业务组合转向基于长短期收益和风险平衡的业务组合。每个业务都有生命周期，周期不同也预示着该业务增长率、利润率水平的不同。一般而言，初生期业务增长率和利润率相对较低，需要一定投入，但潜力较大；成长期业务增长率和利润率都较高；成熟期业务增长率仍较高，利润率开始下滑；衰退期业务的增长率和利润率都将下滑。注重短期效益的企业可能会过多的选择当下利润率、增长率较好的业务，而一旦业务进入成熟期后期或衰退期，企业将面临极大的财务困境。
就中国羊绒和毛纺市场而言，产业链前端的原材料、生产环节整体处于成长期后期，产能严重过剩，竞争十分激烈，盈利能力大幅下降；而产业链后端的零售等环节尚处于成长期中期。且一般而言，产业链前端业务的生命周期较短，很快会进入成熟期或衰退期，而后端业务则生命周期较长，并将长期停留在成熟期。
此外，由于大环境的不确定性，不同业务在发展过程中也可能面临不同的风险，如羊绒业务可能遭遇消费者不喜欢或羊绒产量低原材料涨价等不确定性的风险。因此，企业在进行业务组合时还当风险平衡以获得持续性的成长。
从无序发展转向基于三层面战略的业务发展节奏。有了合理的业务组合之后，企业还须通过资源能力的倾斜，合理的掌控各业务的发展节奏。一般而言，企业会将其70%的精力投入在核心主业以确保公司稳定的现金流；将20%的精力投入在第二层面的潜力业务，并通过持续投入争取将其变为核心主业；将10%的精力投入在第三层面的业务以开创未来事业的机会。
如以一家纱线业务公司为例，在其现有业务相对稳定和具备一定规模的基础上，它可以进军面料业务作为潜力业务，并尝试成衣自主品牌业务以获得未来长期持续的发展。具体而言，十多年前一直专注在纱线业务的公司大多已经消亡或维持基本运营，而通过三层面战略合理设计各业务发展节奏的公司如鄂尔多斯、中银绒业等都已渐渐成为全产业链、多业务、多渠道的规模型企业。
2、 业务层面发展战略
业务层面发展战略主要是解决企业的具体业务如何竞争的问题。企业需围绕客户需求提供明确价值，并围绕价值定位设计企业的运营模式。
定位重塑。鄂尔多斯、中银绒业在一定程度上已经取得了先发优势，但这些企业同样也将受制于过去成功经验形成的思维定势，特别是消费者需求的变化将对这些企业带来新的挑战。如随着人们对羊绒服装的需求从单纯的轻薄保暖向复合型需求转变，羊绒成衣的品类结构将产生结构性变化。传统羊绒服饰市场占比将缓慢萎缩，时尚休闲主题的各类羊绒服饰将迎来快速增长。
随着羊绒服装市场时尚化、休闲化的趋势成为主流，以及中国纱线企业升级的步伐不断加快，大众质量市场将面临萎缩，而精品市场和低价市场将快速增长。同时，随着羊绒成衣消费需求的转变，羊绒面料和纱线也逐步呈现多样化的趋势，多功能的混纺纱线和混纺面料成为未来趋势。
因此，消费者需求的变化虽有一定挑战，但更多的是战略机遇，因为企业拥有了更多的选择空间，如精品市场定位时尚、品质、科技和时尚平价市场定位年轻人的时尚羊绒服饰等。
模式重构。随着中国市场环境的成熟和行业格局的演变，企业的商业模式也将拥有更多的创新空间，如电子商务、电视购物新兴渠道的兴起以及产业链的调整等。
新兴渠道的崛起一方面使得企业特别是生产企业拥有了低成本投入逐步创立品牌的机会，更重要的是新兴渠道将重塑企业的运营模式。特别是网络零售的开放、即时、互动等特点，企业可以更快捷、准确的得到消费者需求而不是过去臆测性的研发设计产品再推向市场。这将重塑企业的产品设计、研发、推广等运营流程，企业也需要重新设计商业模式以取得更好的运营效果。
在产业链方面，欧洲经济低迷和中国等新兴市场经济国家的兴起，全球羊绒产业链发生了大规模的转移。欧洲高端纱线、面料、成衣产能和技术向中国转移，中国低端纱线、面料、成衣产能向东南亚转移，而低端羊绒原料产能有从中国向蒙古、阿富汗转移的趋势。产业链转移也将给企业的经营模式带来改善空间，如传统OEM厂商可以借助技术转移的浪潮升级为ODM模式。品牌商则可以借助ODM厂商的研发设计能力实现部分产品外包的供应体系，同时在品牌运作环节更加聚焦等。
三、从脱节的组织能力发展到围绕战略的组织能力打造
过去，部分企业预见到了行业的发展趋势，也企图通过战略变革实现持续性增长，但很多企业空有明确的战略转型思路，却迟迟难以转化为现实，其主要原因就是企业的战略缺乏组织能力的支撑，最终造成战略只是空中楼阁，难以落地。在产业环境良好的时期，战略转型迟缓或破灭还没有威胁到企业生存，但今天的环境已经迫使企业必须强化组织能力来支撑战略变革。
战略和组织能力是相辅相成的关系，不同的战略需要不同的组织能力支撑。因此，企业一方面在制定战略时要充分考虑自身的组织能力，另一方面在战略制定之后也要审视现有的组织能力并缩小与战略要求的差距。如劳罗皮亚娜早在上世纪80年代就想进军服装品牌零售，但品牌零售的成功关键之一是服装的设计能力，为此，劳罗皮亚娜通过近10年在服装设计上进行代工生产积累了足够的能力后才在1993年进军品牌零售，从而一举成功。
没有最差的行业，只有最差的企业。中国羊绒和毛纺产业环境的剧烈变革并非意味着产业的彻底沦陷而只是中国企业机会性增长的日趋衰竭，能够尽快重启思维、明确未来战略并构建与战略相适应组织能力，进而转变为战略性成长的企业将在这轮产业变革中取得先机。