企业生产管理，生产计划制定，以公司现行管理体制和市场信息预测为准，满足企业集成计划管理的实际需要，建立以合同订单为入口、以满足公司生产和提高工作效率为目标的含有合同管理、预投计划生产、产品跟踪管理、生产计划挂历等功能的集成计划管理分系统，缩短各种计划（年季月预投计划、合同转生产计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，提供详细准确的管理信息。

计划制定出来以后，本身就是为了变化的。没有一成不变的计划？那么如何用计划来指导变化？以下三种介绍：

1、对客户市场要有一个预测。

根据这个预测，销售部门拿出销售计划，这个销售计划可能准、也可能不准，那里准呢？接单这儿准。接到单子以后，我们确定必须生产的数量、产品，提出一个负荷计划，然后编制月生产计划、日产计划、安排生产，这是一个计划完整的出台过程。这里最容易出问题的是销售计划，它预测的准确性直接影响到生产计划。

2、计划能不能产生真的效果，还要看库存。

供应商对生产计划影响力很大。要做订单评审，评审完成后，根据统一，技术部门要出一个物料消耗清单，说明做这个产品到底需要什么东西。然后把物料消耗清单给库房，库房和库存物料比对，提出一个物料采购清单，再把这个采购清单给采购。所以，要有整个库存计划，包括库存现状是什么，每个产品的采购周期是多少，最短的交付时间有多长。这些都要弄清楚。如果这些书都没有，直接靠生产部门干瞪眼做自己的生产计划能行吗？

3、要看生产能力的负荷。

每一个生产环节的生产能力到底是多少，正常情况下设备的产能是多少，人的产能时多少？如果持续低加班，设备有没有问题，人有没有问题？

以上三个因素对整个生产计划产生了极其重要的影响。所以生产计划是生产部门自己来定的，但也绝不能闭门造车。如果只一句生产部门的情况来做生产计划，这是非常不科学的。要想用计划来指导变化，那么计划必须做得准，反应必须快。

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