现任CEO被前任CEO变成“前任”，这样戏剧化的情节正在世界最大消费品制造商宝洁公司上演。

　　近日，宝洁宣布将由66岁的雷富礼(A.G.·Lafley)“重新出山”，接替59岁的麦睿博(Bob McDonald)，出任该公司首席执行官一职。雷富礼曾在2000年至2009年间担任宝洁CEO，而麦睿博则是他当年亲自培养的接班人。

　　“老将”的重新出山，是否意味着宝洁董事会认为现有的任何一位高管都不具备成为首席执行官的资格?宝洁的接班人计划正遭遇怎样的挑战?

　　老将灭火

　　一年前，麦睿博宣布将在今年6月30日之前全球范围内裁员8000人时，应该没有把自己算在其中。

　　尽管宝洁对麦睿博的突然离任闭口不谈，不过由于业绩屡屡低于预期，2012年年中就曾传出董事会有意让麦睿博离职的消息，而持有宝洁1%股权的对冲基金投资者阿克曼(Bill Ackman)也曾公开要求麦睿博辞职。

　　问题是，谁来代替麦睿博?

　　“65岁的雷富礼不会任职太久，最多两或三年。”在长期关注宝洁的观察人士李贵君看来，让雷礼富重新出山，一方面是期望他能稳定现在的局面，另一方面其重要任务应该就是培养新接班人，等到这轮经济周期好转，也能让新接班人顺风顺水地上台。

　　可，除了让老将出马，被称作“CEO摇篮”的宝洁内部，找不到合适的CEO人选了么?

　　实际上，宝洁曾培养出众多优秀人才。最大的竞争对手之一联合利华，其目前的掌门人就是宝洁的前高管保罗·波尔曼(Paul Polman);同样出身宝洁的高管傅懿德(Fabrizio Freda)，也正担任雅诗兰黛(Estée Lauder)首席执行官。

　　接班人问题，此前在宝洁似乎从未成为过问题。长达10年的CEO任职期间，雷富礼在宝洁的人力资源培养和接班人选择上曾煞费苦心，“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”当时雷富礼曾估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。

　　宝洁内部也有非常系统的人才培养和储备体系。评估经理级员工的标准除了业务表现，宝洁还将发展组织的责任作为绩效考核之一。此外，宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细背景资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。在雷富礼即将引退时，为确保天衣无缝的权力交接，宝洁形成了3人副董事长的局面，继任者就是从这3人中选出的。

　　在李贵君看来，业绩不达预期而受到内外部压力，使得董事会不得不临时考虑替换人选，或许也是宝洁目前面临着CEO后继人才“短路”困境的原因之一。可以预料的是，董事会对此前在上述长期系统培养以及重重选拔机制下脱颖而出的麦睿博期望很高，但谁都没有想到他无法撑过一般的2届任期。

　　相对于麦睿博4年的任期，博斯公司(Booz & Company)针对全球规模最大的2500家上市企业的CEO更替趋势的调研显示，过去13年内，内部提拔CEO任期均值7.4年。“有成熟接班人计划的跨国公司通常存在将来作为CEO接班人的第二梯队人选”，博斯公司全球合伙人徐沪初对《第一财经日报》表示，但在现任CEO的第一届任期内，第二梯队往往还在储备与培养阶段，“内部培养一个合适的CEO接班人往往需要更长的时间。”

　　矩阵式限制

　　如同宝洁一样，雅虎、汇丰等大公司近年来都曾出现CEO接班人青黄不接的现象，万宝瑞华华南区业务总监黄军伟观察该现象近年出现概率更频繁的原因是，“近年经济危机等商业环境不确定因素，使得接班人的业绩表现和成功率受到影响较大。”

　　“可能有高管能力问题，也可能存在其他因素。”黄军伟认为，近年的商业模式与渠道、品牌、营销模式等变化迅速，某些领域此前一直较为成功并被尊为楷模的公司，或许关注到上述变化，但没有意识到其影响会如此迅速，与此同时，CEO从任期内风险评估等因素考虑，并未做出及时调整和实质性架构变革。

　　就像宝洁近期的表现，或许在传统领导能力方面不存在问题，但在捕捉新的市场变化和个性化需求、快速变化的企业决策周期方面，相对于竞争对手略显逊色。

　　另一方面，纵观宝洁公司175年的历史，几乎每一位首席执行官都是从公司内部产生。麦睿博也是于1980年进入宝洁公司，从品牌助理做起，历任多个管理职位，也先后在加拿大、日本、菲律宾和比利时的宝洁分公司工作。

　　宝洁人认为这一传统，可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也能提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率，从而易于企业文化的传承，降低工作中的内部交易成本。

　　然而，在过去数年内，投资者开始不买这一策略的账。“内部提拔有其优势，但是在创新突破、自我变革以及面对新的竞争环境变化的反应速度上可能较为迟钝。”徐沪初表示。不过他也认为，由于宝洁所处的行业还是相对较传统的消费品行业，消费群体、产品技术等短期内不会发生革命性的变化，内部提拔还将是今后一段时间内适合宝洁的人才选拔方式。

　　宝洁近年的人才困境，“还与其矩阵式的组织与管理模式有关，这在组织还在一定规模内尚能起到良好作用，但是对于一个840亿美元销售规模的企业来说，限制了组织发展和人才培养的效率。”李贵君认为。

　　宝洁的组织构架存在不同维度，既有区域维度的主管分管北美区、大中华区、欧洲区等不同地区;又有各业务单元的主管，分管美容、健康与卫生、家居护理等业务;还有总部的人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管分管各自条线。

　　这种矩阵式的组织管理架构互相制约，分享权力，但没有哪个人或者是部门对任何产品或者是地区完全负责。麦睿博期间，上述组织构架在区域性的团队之上又架设出了庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等的方案都需要与全球层面的负责人沟通。

　　“也就是说，任何一件事情不可能由某一个人能拍板决定。”李贵君认为，这不仅严重影响企业的决策效率，也制约了全面经营型人才的培养速度。