中国有句成语“叶公好龙”，讲的是传说中的好事终于降临时，曾经翘首企盼的那个人却被吓得魂飞魄散。这些年的研究和咨询中的个人感受，让我觉得这个故事有点像成就动机的命运（胜任素质的命运也是这样，不过这个话题以后讨论），在中国的文化环境中尤其如此（这又是一个需要单独讨论的题目）。
设想一下，有这样一个人，他/她做事总是努力要更高更好更快；遇到问题不等不靠，不拘泥于成规旧习，自己想办法动脑筋克服困难；厌恶浪费，厌恶拖拖拉拉，厌恶空谈；追求实效，追求扎实的结果，追求投入产出最大化；不需要威胁引诱，总能够自觉地保持高昂的工作热情。面对这样一个人，我们会怎样反应？估计大多数人会这样想：“我手下要是有这样一个人帮忙，该省自己多少心啊”！“我们家的保姆如果能这样，共产主义不就实现了”！
不过现实情况往往是另外一种局面，当必须与一个成就动机非常亢奋的个人近距离互动时，不论他的身份是上级，同事，下属，或是朋友，旁边的人通常会感到十分煎熬。要是这个人在其所从事的领域中还十分出色，那就更加恐怖。例如对创业时期的企业家，特别是那些出色的企业家，就有很多关于他们脾气暴躁的故事。对此我们不能简单的说他们缺乏修养。要分析一下激发他们暴躁的原因。
1994年我在福建晋江调查乡镇企业时，在一家当地的公司驻扎了两个多月。有一天，我外出回来，听到大家在议论说老板今天发大火了，把生产部主任骂的狗血喷头，嚎啕大哭。那位主任以前是一家国营企业的党委书记，在与这家晋江企业的业务往来过程中，双方都互相发生了兴趣，结果他就下海来到晋江公司担任了生产部的主任。
导致老板发火的起因是这样的，车间的地面上出现一个窟窿，老板叫主任去处理。主任去现场看了以后，就叫工人用一块钢板把窟窿盖上。老板随后去检查，一看见那块盖着的钢板，立刻对主任大发雷霆：“你个XX这叫干的什么活，简直就是敷衍了事。钢板盖了窟窿就不存在了吗？来回走的车一多，把钢板挤开了，窟窿不是又出现了吗？就这么一个问题，难道还要来回多少次才能解决吗？为什么不一次性彻底解决干净？还有，平平的地面上贴一块钢板，像个大疤，你看着就不难受？你不要把国营企业那套混日子的作风带到这里来”！那位主任也不解释，转身回办公室了。老板心里还是觉得憋气，于是追到办公室，对着主任又一通发火，直骂的主任跑出去，捧面大哭。
其实在日常工作中，老板对主任是非常器重的，私下里他也认为主任的工作很出色。这场冲突，反映了双方在这件具体工作上衡量结果的标准方面的差别。老板希望把一件事做好做彻底，不要留尾巴。而且还要确认事情是按标准完成，所以才会有亲自下车间检查的一幕。而主任觉得只要当下不碍事，问题就算解决了，并且自己的作法还能替老板省钱。当老板看到现实情况与自己期望的标准之间的巨大反差（旁人可能会觉得没多大的差别），处于触发状态的与成就动机相关的心理能量就被堵在心窝里，成为我们通常所说的“窝火”。而动机的反射特性使得不假思索地释放心理能量成为暴跳如雷的发火过程。很多关于企业家暴躁的例子，仔细分析的话，就可以发现起因都在于工作结果与所期望的标准之间的差距，也就是对事不对人的。例如成就动机比较高的人，对于浪费现象非常厌恶。只要有机会有条件，他们不会让浪费者毫发无伤的离开。华为内部的人就说起过这样的故事：任正非在食堂吃饭时当场开除浪费食物的员工。
像这样压抑不住心头怒火的情况，即使在了解到自己的成就动机特点时，也仍然会发生。在给一家外企的中层管理人员做管理能力的培训时，一位学员给我留下深刻的印象。培训没有正式开始，他就主动地找我讨论自己在工作中遇到的问题。他曾经是一位非常出色的销售人员，因为业绩出色，几个月前被提拔为部门主管。但是在提升后，他感到工作的非常不顺心。用他的话说，就是手下的人都太无能了，什么事情都不能做的让他满意，结果很多事情还不如自己接手亲自干，弄的他又要生气还要受累。交谈的过程中，他恨恨地说：“我真是恨不得把我手下的人全都开除掉”。我可以深切的感受到他那种渴望把工作做好却又有劲使不上的焦虑。
其实这是一种优秀的销售人员提拔到管理岗位后的普遍情况。也就是通常所说的“失去一个一流的销售人员，得到一个二流的管理者”的现象。而这种现象是由成就动机的特点所决定的。在介绍社会动机的博文中已经说过，多数优秀销售人员的成就动机都比较强，测评结果也显示这位学员有很强的成就动机。
成就动机比较强的个人喜欢自己亲自做事，因为这是最能够发挥个人效率的方式，不喜欢受流程、规程制度、他人的工作习惯与能力的约束。从销售岗位进入管理岗位后，他们习惯于以自己的成功作为衡量下属的标准，自然而然的认为合格的下属能够做到自己曾经做到过的一切。因为优秀销售人员通常所喜欢的工作方式就是告诉我指标，我给你结果，其它的事我自己决定。所以交代任务时，往往只是说明要做什么事，什么时候要。但是不太注意使下属了解自己的设想，对工作的具体要求。也不注意在工作过程中给予适当的指导和监督。当下属的工作质量不符合期望时，他们会感到焦躁、烦恼、甚至愤怒。经常发脾气。干脆自己把工作接过来，不要下属做了。结果他们非常辛苦，工作压力非常大，下属则不知所措，工作积极性受到打击，整个团队的业绩不理想。
上面提到的这些内容就在当时的培训资料中。所以我给他看了资料中讨论动机涵义和作用的部分，看后他脸上现出了恍然大悟的表情，觉得和自己的情况非常吻合，好像意识到自己困惑的原因。但是在后续培训活动中发生的一件事，使他对成就动机在决定他目前的管理风格方面的威力，有了更深刻的认识。
在一个模拟活动中，他自告奋勇担任其中一个小组的领队，负责指挥整个小组的活动。活动的具体内容是由领队指挥几个蒙住双眼的组员搭积木。同时，几个小组之间展开竞争。活动开始后，他非常亢奋，快速地向组员发出指令。但是由于被蒙住眼睛，组员的行动显得很笨拙，跟不上他的指令节奏。这时候，可以看见他的脸色越来越难看，说话的口气也变的急躁起来。突然，他居然向一个组员扔出去几句骂人的脏话。那位组员当时愣住了，很委屈的说：“你干吗骂我”？他立刻回敬道：“我骂你怎么了”？旁边的组员赶紧圆场：“做游戏，别当真啊”！这时候，他也意识到自己失态了。但是活动还在进行中，竞争已经白热化，他赶紧组织大家继续完成活动。活动结束后，大家开始讨论。过了许久，那位挨骂的学员还是不能忘怀，抓住他问：“刚才你干吗骂我”？他也有些尴尬，只好说：“太急了，太急了”。
类似的游戏我组织过很多次，这是第一次出现领队用脏话骂组员的情况，以后也没有再遇到过，所以给我的印象很深。下课后我和他单独讨论了这个事例。他自己也觉得不好意思。因为我们之前的讨论，使他已经意识到自己的问题所在，也知道了一些改进的措施。他报名担任领队，就是要实地练习一下，改进自己的管理方法，没想到还是原形毕露。他说：“当时我真恨不得抽他几鞭子，骂都算是轻的”。我劝他不要太着急，调整由动机决定的行为模式，需要一个过程。只要时刻保持意识，慢慢的可以调整一部分。
在培训结束时，学员们讨论培训收获，绝大部分人都是支支吾吾，空谈几句。还有说培训内容不切合工作实际，缺乏实际价值之类的评语。唯有这位学员跳出来说：“不对，我的收获非常大，培训与我的工作实际结合的非常密切，非常好”。
上文的分析表明高成就动机的个人，在面对下级令他们失望的工作表现时，容易产生暴躁反应。这种“恶魔”现象成为很多主流非主流的管理学说中，攻击所谓非人性化管理的经典案例。其实，暴躁脾气虽然很吸引大家的注意力，它只能算成就动机不招人待见的轻量级原因。真正可以让周围人难受或害怕的，还是高成就动机驱动的其它类型的自发性行为。
一、具有高成就动机的个人，做事情的时候非常关注实际效果，追求高质量、高水平的完成工作。特别是追求用客观的、刚性的标准来衡量工作结果的质量和水平，决不会满足于那种似是而非，模糊不清，可以随意调整尺度的判断标准。一件普通水平的工作成果，如果由于种种原因，按照橡皮筋似弹性标准被评价为国际领先，具有高成就动机的个人不会为此感到欣喜，反而会窝火。即使当时无法公开表示反对，事后只要有机会，他们就会想尽办法要真正达到按照客观标准确定的国际领先水平。如果做一件事半途而废或者是与客观的衡量标准之间有差距，都会成为折磨他们的心病。这种折磨人的心病会推动他们不断地努力，赶上并超过所期望的标准。
这类行为倾向是导致高成就动机的个人取得出色工作成绩的一个关键性因素。但是在工作干的出色的同时，这个特点却会让周围的人不舒服，甚至感到恐惧。现实中，大部分人总希望衡量结果的标准模糊一些，主观一些，多一些浮动的空间，这样就不会太累，太压迫人。中国的社会尤其如此。儒家的核心价值之一中庸，不就是要维持一种似是而非的局面，认为那样就可以皆大欢喜，天下太平，万事和谐了。成语“滥竽充数”代表了一个引入明确的衡量标准，导致他人的命运发生变化的例子。齐宣王喜欢大呼隆，三百人吹竽齐奏。热闹是热闹了，但是也创造了可以混水摸鱼的机会。这不就出了个对吹竽一窍不通却能够混吃混喝的南郭先生。可是只要想到大呼隆方式有可能成为草包的安乐窝，高成就动机的人就会感到不自在，就要想办法把其中的杂质剔除。齐湣（min）王于是来个逐一甄别，亲自上阵，一个一个的考核。于是南郭先生混不下去了，只好开路走人。想想看，砸了别人的饭碗，能讨人喜欢吗？
更要命的是处于亢奋状态的高成就动机的个人，会不顾一切地追求百分之百的实现目标，而不考虑这样做的衍生后果。这时候，他就可能成为一个令周围人恐惧的对象。当一个法官为了搞清腐败案件的真相而穷追不舍的时候，不知道有多少人正处在提心吊胆的境地。贪官们害怕被挖出来；没有卷入的害怕自己辖地的丑闻被上级被公众了解，从而影响自己的前途；正要准备贪的害怕以后的财路被堵死；更高层的害怕歌舞升平的表象被戳破。总之，很多人不喜欢、甚至害怕真相被彻底揭露。于是，这个法官或半途被调离，或干脆人间消失。新来的人抓一两个小喽啰当替死鬼，而链条上的大多数人平安无事，皆大欢喜。这样的事例在现实中可是数不胜数。
岳飞是中国历史上的一个悲剧英雄，也可以说是一个被成就动机害死的英雄。你保家卫国，把鞑虏打败赶走就够了，为什么一定要做的那么彻底，要迎取被掳走的徽钦二宗还朝，百分之百的重整旧山河？当岳飞准备直捣黄龙，端金兀术老巢的时候，他应该想一想偏安在杭州的宋高宗赵构的内心活动。是啊，老爸老哥回来后，他住哪里去？“天下不可一日无君”，可是天下一日有三君，那该怎么办？对于满足于偏安，满足于混日子的赵构来说，这可是比国破家亡更可怕的事情。岳飞当时一定没有考虑到这些，他只想把事情做的最漂亮最彻底。可惜他又是一个彻底的儒家教义的俘虏。所谓“精忠报国”，在精忠的前提下报国。十二道金牌一下，立刻降住了他重整旧山河的激情，郁闷回朝。在杭州岳飞墓前，跪着秦桧等人的铁像，遭千万人唾骂。想想这也是一个不大不小的历史冤案。秦桧那有权力发十二道金牌，他不要脑袋了？
说起成就动机不讨人待见，还要提一下明末的抗倭名将戚继光。戚继光无论到哪里，总是用最直接了当的方式彻底解决问题：到南方，用鸳鸯阵歼灭倭寇；到北方，用长城，火器，再加上毁灭性的攻击力去压服蒙古人。由于问题解决的很彻底，所以他镇守过的地方，在很长时间内是不再会有战争的。和他同期的还有另外一个将军李成梁。他的打仗方式跟戚继光完全不同。他总是给被打得半死的敌人留下后路，从来不去真正彻底的消灭某个威胁，只是车轱辘战来回打----这种方法可以确保战事连绵不绝，而且全是胜仗。用个成语形容，可以叫“养贼邀功”。
他们两人打仗的风格不同，结果也不一样。戚继光去南方打倭寇，从此中国沿海再也没有倭寇了，去北方戍边，直到明朝灭亡，蒙古人再也没敢侵犯长城。而李成梁呢？打了几十年仗，弄得东北民生凋敝，各少数民族都痛恨朝廷。最后还扶植起来了一个儿女亲家--努尔哈赤--去当少数民族的头领，后来那个人被称为：大清太祖高皇帝。
戚继光镇守蓟北，十多年基本无战事，对国家来说这当然是好事。但对于武将个人来讲，却绝对不是好事。因为长久没有战争，戚继光无战功可立，从而无法封侯晋爵，皇帝和朝中大臣感受不到他的重要性，到死官位不高，家境也不富裕。而李成梁呢？前后统治辽东三十多年，打的大小胜仗不计其数，捷报一封封传到北京，于是皇帝赐给李成梁蟒袍金冠、财宝岁币无数。最后他自己官当到太傅，全家封爵，连奴仆都成了显贵。李家的财富也多的不计其数，整个辽东的军资赋税，全由李家一手把控，号称“全辽商民之利，尽笼入己”。
对比这两个人的做事风格，读过之前文章的朋友应该会想起企业家与政治人物之间的差别。在这里则是一名真正的战将与政治人物的差别。戚继光是真刀真枪的实干，他打仗的目的就是要消灭战争。而李成梁则是打政治仗，作秀仗。打仗的目的不是为国家消灭外敌，而是为自己搭建表演的舞台，维持自己在皇帝大臣心目中的地位，这是一种权利动机驱动下的行为倾向。这个例子表明，高成就动机的个人追求把事情做好做彻底，但是往往造成在解决问题的同时，也把自己给解决掉的局面，所谓“狡兔死，走狗烹”，讲的就是这种情况。而那些由于总也不能解决问题而整天忙忙碌碌的人，却因为工作繁忙成为劳动模范。这种现象相信大家一定不会陌生。
公司中的“加班”悖论也是类似的情况。高成就动机的个人很快把工作完成了，不需要加班。而且在无聊的事情上耗时间加班来显示自己工作辛苦繁忙，对他们来说是非常折磨人的感受，很难坚持下去。但是，在老板眼里，更喜欢看见下属不停的忙忙碌碌，具体忙什么是不在乎的。于是那些看起来不怎么忙但是工作很出色的个人就不容易给老板留下好印象，也常常得不到与工作成绩相对应的物质肯定。
二、高成就动机的个人还十分在意属于自己的贡献或成绩是否得到明确的认定。特别是刚性的，可以用金钱衡量的物质肯定。他们不愿意贪天之功为己有，但是也十分厌恶自己的功劳被挂在别人的名下。即使要与别人分享成绩，他们也要明确被分享的部分是自己的贡献。所谓“功劳是领导的，错误是自己的”，这样的事情高成就动机的人是不愿意做的。他们愿意流大汗吃大苦，把领导交待的任务完成的尽善尽美，却不愿意成为支撑领导形象的布偶。可以想见，这样的人在组织里是不容易讨人喜欢的。领导不喜欢，那些领导的影子们也不会喜欢，因为领导没有得到好处意味着他们也得不到好处。现实中，高成就动机的个人往往会被冠以合作精神差，个人英雄主义等标签。
还有，高成就动机的个人在情不自禁地追求确认自己成绩的同时，也意味着把没有成绩或成绩比较差的别人给暴露出来。这就造成“木秀于林”的现象，结果把自己变成“必先摧之”的对象。
这种要确定个人贡献被认可的冲动有时候还会导致悲剧性的结果。原云南红塔集团董事长褚时健是改革早期的一位风云人物。在改革开放的大潮中，他把一个地方小烟厂打造成年利税近千亿的亚洲第一大烟企。然而，由于没有摆脱国企体制的束缚，褚时健领导红塔的18年期间，他的个人收益不到百万元。个人的实际贡献与物质认可水平之间的巨大差距，在他的心中形成不可弥合的落差。特别是当面临退休，即将失去对红塔集团的支配能力时，内心的焦虑，推动他采用体制外的手段去拿回属于自己的物质报偿。结果在当时的环境下，成了一个得到很多人同情的贪污犯。好在他的成就动机的威力仍在，出狱后，以76岁高龄创业种柑橘，结果依然很成功。
三、高成就动机的个人还有一个特点，当他们以亢奋的状态迎接挑战，克服困难，解决问题时，他们的注意力会集中在能够有效的解决问题，完成工作的方法和手段上，而顾不上关注这些方法和手段是否符合常规，合乎条条框框，合乎大众的习惯。对他们来说解决问题是第一位的，所以常常给周围的人留下不择手段的印象。他们成为经常越雷池，闯禁区的一群不安定分子。94年在福建晋江调查，一次会议上，听见著名的改革人物朱厚泽这样说：“改革就是要违规，就是要越界。什么都规规矩矩，还叫改革吗”？可是如果一个社会以稳定和谐为优先考虑，那么高成就动机的人群就会成为不受欢迎的不安定因素。
95年在江苏吴江调查乡镇企业时，当地一位基层干部给我讲了一个他亲身经历的故事。为了缩小与沿海地区的经济发展差距，中央政府组织乡镇企业发展水平比较高的地区，选派基层干部去内地经济比较落后的地区短期任职，帮助当地发展乡镇企业。这位干部就有过这样的经历，他被派往陕西的一个县帮助工作。简单地说，他上任后，工作热情非常高，利用中央的扶持政策和当地的丰富资源，很快帮助县里搞来项目，而且迅速产生了效益。有一天，当地的县委书记叫他去，他还以为书记要讨论经济问题，或者感谢他搞来的项目。可是一进书记的办公室，就发现书记的脸色不对。还没等他坐下，书记阴着脸问道：“听说你搞了一个项目？做这件事你得到我的同意吗？我没有同意你怎么能擅自行动？简直就是无组织无纪律。还要不要党的领导了？”这位干部听到书记的一连串质问，感到简直是天方夜谭。在吴江，如果干部为当地搞来发展项目，上级表扬还来不及呢！那里会出现责怪下级发扬主动性的情况。偏偏这样的情况在内地就发生了。后来书记下令那个项目停止运作，这位基层干部怀着一肚子的郁闷回到吴江。类似的故事我在比较落后的地区调查时，也亲眼看到过几个。
说明一点，我在文中的讨论，都是从研究角度出发的，不是为了打抱不平，当愤青。所讨论的例子，都是客观存在，反映了一定的客观规律。讨论的目的是为了有效地应用客观规律。在此非常感谢陈为博士的分享。