作者：国洪成
『上篇文章中讲到民营企业家要提升理念，以跨国公司的管理模式为目标来提高管理水平。这是一个从理念到行动都需要改变的，而不是一个要勉强做的形式，目标是把自己的公司打造成本行业的佼佼者，甚至很多方面超过本行业的跨国公司。本篇重点讲如何对人才进行管理。』
1.取决于民营企业家的理念
有了以跨国公司管理水平为目标的方向，民营企业家(即民营企业的所有者或股东，以下同）的管理理念就得以提升，就会有兴趣去了解跨国公司是如何管理的，就会去比较自己公司的差距，也会订立目标和有勇气采取相应措施。现代管理理论和实践都是从美国开始的，包括日本丰田公司行之有效的“准时”(Just in Time - JIT) 管理，其理论也是从美国开始的。日本公司学习美国管理方面做得很到位并且还有发展，日本公司甚至连办公椅子都做了编号，可见基础工作做得有多细致。学习跨国公司管理模式固然还有个中国文化和中国国情问题，但那些跨国公司在中国已经二、三十年的历史，其针对中国国情的改革也应该做得很充分了，所以从跨国公司在中国分公司聘请人才是很聪明的人才政策。但是注意一点，也是最重要的一点，就是要聘请对的人才。
这里首先要转变思想的是民营企业家本人，民营企业家无论出身于工程师、销售经理、原生企业家等，这时他的企业已经是在太大，机构太多，管理层次已有三、四层，如果创业者本人仍沉迷于日常管理，他就会很容易被具体琐事物码拌住，不再有时间思想具体的管理效率问题，通常是捂住了东边，西边又出问题。一个企业大到这个程度，民营企业家们应该主要是管理人和企业的战略管理，具体事物则是要交给各部门经理们去安排。更进一步，企业家们应该超脱出来，专心做“董事长”，把管理交给具有跨国公司管理经验的总经理去管理。由总经理负责制定公司制度、提出企业战略建议、新产品开发投资建议，并负责企业的日常管理、运作。
民营企业家本人不仅需要理念的改变，同时个性也要改变。过去习惯于在日常工作中管人，要变成管方向、管大事决策、定期听汇报。过去天天忙碌变成一下子清闲下来，民营企业家会一时难以适应，就会有一种冲动，看到总经理有不同于自己做法的事情就想去干预、去管，但是这是这是需要自我控制的，民营企业家要学会当董事、董事长，而不是总经理。如果非要干预，则要首先了解清楚情况后，才能发言，发言也要以询问口气或用书面询问方式再从总经理那方面了解一下情况，两方面或多方面认证情况属实，才能发表自己的见解，也以书面形式为佳。即民营企业家要学会控制自己的情绪，不干扰总经理的日常工作，否则会让总经理无所适从。民营企业家或董事长可以用更多时间搞调研，处理关键性的公共关系等。
聘请了总经理后，要对总经理制定年度目标，和一个中期目标例如4年计划目标，目标要具体化一些，即各方面要达到的目标，例如销售增长率，流动资金周转率，人均利润率，销售网络的增长，及企业文化要达到的程度，等等。同时要定期与总经理开会，检验总经理对目标的达成程度，根据自己的调查希望总经理解决的各种问题等，都最好在定期开会时向总经理提出。同时也可以要求总经理定期向董事会或民营企业家做书面报告，例如周报、或月报，当然季报则应是必须的。一般，一个刚被聘任的总经理需要频繁一点向董事会或民营企业家做汇报，例如每周、每月汇报一次。已经稳定的总经理做一般做月报或季报就可以了。这些都需要在聘请总经理的合同中订明。
同时，无论是总经理或其他高级经理向股东或董事会或民营企业家汇报还是，股东、董事成员，或民营企业家向总经理问关于企业经营的问题时，都要通过书面或开会，并编号备忘。这样对就形成对管理层的理性管理，而排出掉个人“言旨意使”式的情绪化管理模式。只有关心性的询问例外，例如“最近情况怎样？”了，“有哪些方面需要我（或董事会）帮助？”了，“有没有什么难处？”了，等等，只有这些关心性的问题才可以用口头方式询问，询问完之后还需要认真听，以让管理者切实地觉得有安全感讲出他要讲的话。否则如用批评的口吻来询问问题，就会导致总经理认为企业所有者不满意、不高兴，容易产生总经理不知所措或猜测企业所有者意图来取悦于民营企业家的恭维方式来回答问题和进行管理，而导致聘请跨国公司人才模式失败。
2.必须聘请对的总经理
即便是确定了从跨国公司聘请人才的人才策略，但是必须聘请对的人才。所谓对的人才，即是合格的人才，不仅有真才实学，且德才兼备。这里给出几个总经理人才的条件：
第一， 对下属关心，对公司衷心，不计较个人得失。虽然从跨国公司聘请人才需要花很高的年薪，但请到的总经理本人并不是对钱很计较的人。当然应聘当时他很坚持他的价码，一旦进入公司签了合同之后，对以后的加薪并不十分在意，而完全服从董事会或董事长的安排。
第二， 是有理想的人物。即他有人生理想，特别是对管理和管理制度上有个人理想。并以此为乐。
第三， 是有理性的。他能做到“对事不对人”来处理各类事情。
第四， 懂财务，有战略思维，懂得战略分析。有管理学位的人士都学过财务，没有问题。
第五， 恩威并重型。既有慈爱又有纪律和威严。
第六， 严以律己，严格管理，公平处理事情，起模范带头作用，有服务下属的理念和态度。
第七， 有丰富的管理知识、经验，最好他（她）懂得财务制度。懂得矩阵式组织机构及其协调，懂得如何抓好ERP系统，懂得如何通过财务制度来管理公司，懂得如何管理物流、提高资金周转效率，重视客户服务和信息反馈。
第八， 有国际交流、或市场经验。可以直接和外国人交流。因为可以和外国人交流的人比较
具有国际前瞻性。最好有些国际市场经验。
第九， 会用人，是激励型的。他（她）会建立制度和利用各种机会激励下属按着公司目标努力工作。会用人是非常重要的总经理特质。激励型的领导才能带出正面的“企业文化”。
有了以上9条标准，可能人才还真不太好请。已经在跨国公司担任总经理的人士一定不好打动，只能在其财务经理、市场经理、分公司经理等当中进行选拔了。其市场经理、分公司经理也最好能有MBA学位或相应学历为佳，因为他（她）会对公司制度有更深的理解。总经理职务最好要懂得公司财务，才能帮助民营企业制定出好的制度。
3.树立“人是公司最宝贵财富”的观念
西方大公司常常把这句话当作口头禅，其观念的普及已经渗透到了管理者的血液里。在高科技企业里，要更充分地发挥人的创造性、积极性，这句话就被执行的更实在。
中国公司里尚未形成这种文化，而且离这种文化还相差甚远。更有甚者有的公司保安林立、实行所谓“军事化管理”，各级经理吆喝、训斥、惩罚盛行，实在是没有必要。不尊重人的吆喝、训斥、惩罚式管理会限制人的积极性、创造性，长远而言对公司竞争性不利。人要发挥积极性，必须在被尊重的环境下才会变成自觉和主动的行为，被伤害则会抑制积极性的发挥。而参与市场竞争，全体人员中的每一个人都以100%的干劲投入到自己的工作中是十分需要的。
从人性化的角度进行管理，同样可以管理的井井有条，创造性地发挥使企业更有竞争力。不是不可以大声讲话，在生产现场领导大声讲话许多时候是必要的，但讲话者本人须是恩威并重型的领导，使下级既感觉到威严又感觉到被爱护。因为制定的公司制度严格，基层经理就有权向上级经理申请辞退下属，当两次书面警告下属仍未达到要求时，第三次就可以向上级申请辞退下属。因此虽然管理者都要对下属格外关怀，但其威严也绝对不可小视，雇员当然明白这一点。故“人是公司最宝贵财富”也是有制度保障的，即雇员不珍视自己的工作机会，在规定的时间内没有达到改正，他（她）就要被辞退。不尊重式的呵斥多数时候实为不必要，除非是员工故意违纪。因此公司里甚至要对领导对下属的领导风格和态度加以规定，属于企业文化的一部分。
4.各级管理层领导的选拔
公司选拔各级领导一定要选择那些起严以律己、积极肯干、“模范带头”作用的人士担任。最新的领导力观念是选拔“仆人式”的领导做领导就是这个道理。因为一旦选择了那些会讲话而不爱干活的人做领导，就会导致对待属下不公、欺上瞒下等行为，不仅影响员工积极性，还搬弄是非在公司里搞权力斗争，导致管理涣散。企业文化在这样的基层和中层领导的带领下，就如大染酱缸，还将会导致专权、小集团，甚至营私舞弊行为。往往能说会道的人如果是一个懒惰的人，通常就会喜欢弄权，因为这是他（她）擅长的，这样的人士往往得到上级领导的赏识而直线上升，不易被高层察觉出来。
中国共产党领导的军队在过去各次战争中能打胜仗的原因是，除了计划严密、指挥得当以外，就是干部身先士卒、带头冲锋陷阵，世界上其它军队能打胜仗的原因也如此。企业的经营管理也是同样道理，它需要各级领导能够起模范带头作用，而不是偷懒耍滑、搞政治斗争。这就又回到对总经理的聘请，必须是德才兼备型的、处事公正，才有可能严格各级领导的提拔制度。总经理的德才兼备是正面企业文化建立的必备条件。总经理如不是德才兼备型的，根本就无法谈起“企业文化”的建立。正面向上的企业文化会抑制懒惰、弄权型的中低层经理的被提拔。
要建立一个制度，使勤快肯干、关怀下属、又有领导能力的人得到提拔。这一制度须不但要有自上而下的选拔制度，也要有自下而上的监督和评估系统，日本人的年资序列制度即是类似这样的一个制度。中国民营企业也要搞一个适合中国国情的企业内部提拔、监督、鉴定的系统，既要公正、又要选拔出能力强的人担任各级领导，也要能拿下不胜任的各级领导。笔者将在组织机构篇中重点设计讲述这样的一个制度。
5.择优聘用、人尽其才
企业里各个位置的聘请必须慎重，一个位置必须聘请喜欢做、并适合这样工作岗位的人，或经过培训考试择优选择的。不可因过急而聘请那些只想找工作，而不管自己不适合这项工作的人，就是说被请的人一定要胜任，或经过培训后经过考试录用那些适合胜任的。 比如说连百分比都不会算的人是不能做财会工作的，但现实生活中这样的人做财会的比比皆是。不管什么队伍都要不少的这种情形，工程师队伍也有不少不胜任的，还不要说其它了。一个外向型能说会道的人应该很适合做销售，他若做电脑数据输入等工作由于太具体就可能产生厌烦而耍滑、偷懒，而影响其他人的工作和积极性。所以一个公司能尽到人尽其才是非常重要的。管理者的一个主要工作内容就是把合适的人放到合适的位置上，即管理者一定是会用人的人，总经理和各部门经理尤其如此，才能保证公司实现人尽其才的目标，同时须有一套可行的监督、反馈制度（这一制度在组织机构篇中重点讲述）。
在此基础上，当一个员工在若干年后也有兴趣培养其它方面的技能时，则可调配其它位置，以锻炼人才和调整兴趣。这样做就还可培养综合性的人才，为公司做人才储备。
同时薪水一定要对应岗位、适应技能，并有职业升迁希望，无论是职业方面或是薪水方面。