多元化经营的实务手册！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
在中国企业里，浙商在过去几年走向了多元化，尤其是像原来做西装的、打火机、五金等企业都走上多元化发展的道路。一方面是因为这些产业竞争越来越激烈，非常辛苦;另一方面，企业多元化有时候发展还很快，比如有些企业做财务投资，有些做风险投资，有些做跟房地产相关的领域。
而很多福建的企业却专注地走专业化发展的道路，如运动用品企业，他们认为要想做大做强，就要做好自己的本行。这可能跟当地文化有关。浙江一带民间资本流动很活跃，机会性投资的习惯也比较盛行。但在福建一带，如晋江、泉州等地，他们的文化是做一件事情就一定要干好。
从企业发展战略来说，这是多元化和专业化发展的路径选择问题，至于孰是孰非西方市场很早就有研究，而且结论也比较倾向于企业还是要专业化发展。企业应该在既定的市场中去做到最好，而且越是专注专业，其运营效率就会更高。如果想实现多元化发展，完全可以在股票市场通过持有不同公司的股票来达到分散风险或是平衡各种产业不同周期的目的。
相关统计也表明，大部分多元化企业在西方市场应该说并不是很成功，而专业化的企业则更容易成功。不过，同样的研究放在亚洲经济环境中却很不同。著名企管专家谭小芳老师表示，亚洲有很多企业都是多元化企业。
比如李嘉诚旗下的和黄或是长实，业务涉及电信、基础设施、房地产等。这种现象背后的一个主因，在于亚洲的资本市场并不是一个完全高效的、自由竞争的资本市场，从产业竞争角度来说也不是完全的市场竞争。谁拥有信息，拥有资源，或拥有关键的人脉关系，就会有竞争优势。因此，对信息、资源和人脉关系占有的优势，成为超越专注产业所带来的运营效率的优势，进而变为企业发展的成功要素。
如果您研究一下各个行业的知名企业，会发现一个现象，涉足单一领域的企业越来越少，多元化发展的企业越来越多。这是一个很自然的现象，企业要想做大，单靠某一方面，是形成不了多大的竞争力的，设想一下，肯德基只卖鸡块，腾讯只开发QQ，他们还能达到今天这样的高度吗？
谭老师表示对于多元化经营的利弊，一种观点是，多元化经营，可以拓展企业的业务领域，规避行业风险，是企业规模做大、实力做强的必由之路；另一种观点是，多元化经营也会造成人、财等资源的分散，增大管理成本和投资风险，尤其是盲目的多元化扩张，会给企业生存带来危机。
多元化经营成功与失败的案例，在企业的实践中都很多。通用电气、索尼依靠多元化的战略重振雄风，而安然集团却失败了。同样多元化的经营，结果却背道而驰，其差别在于对待多元化经营的不同定位。绝对的有利或者不利的观点，都是有失公允的。
提到索尼，最初的印象这并不是一个多元化的企业，而是一个产品领域非常“窄”的大公司。但分析的结果并不是如此，索尼的主要产品和服务包括电视机、微型计算机、数码相机,也包括大型的专业采、编、播器材设备。
有了这些硬件的设备，索尼又为市场提供配套的软件服务，索尼影视娱乐公司也是全球最大的影业集团。企业的经营跨越家电、IT、娱乐业三个行业。索尼把一条产品链做得很长，以传统主业为主线，进行尝试和扩张，适应信息技术变革的要求，逐步完成了企业转型。
为此，谭小芳老师认为企业打算进行多元化经营时，需要评判企业所处的外部环境和企业自身所具备的内部条件是否符合做多元化经营的条件。为了做好多元化经营，需要企业做两个评估：一个是公司自身的评估；另一个是对外界环境和拟进入行业的评估。
一、 对公司自身的评估
1、 公司的经济实力。包括资金实力、企业形象以及业务扩展能力。
2、 公司所处的行业。行业是否具有良好的发展前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展？
3、 公司在行业内的竞争优势。公司在行业中的优势体现在什么地方？什么是本公司最致命的弱点？准备如何兼并？
4、 本企业的科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
二、 对外界环境和拟进入行业的评估
1、 目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
2、 目标公司所拥有的市场份额与实力的大小如何？
3、 目标公司的利润水平及前景如何？
4、 目标企业的所有制性质，财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所在行业的现状和前景持有什么态度？会不会出现政府干预收购或者支持收购的可能？
5、 目标企业的净资产规模、资产、负债情况？
6、 目标企业的经营管理水平如何？管理者素质高低？
首先，企业需要明确自身的核心竞争力。因为企业多元化经营的根本依托是核心竞争力。核心竞争力是企业整体拥有的，能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司获得和保持竞争优势的源泉。
其次，要从公司的利润增值的角度出发，考虑新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充。目前，有些公司在实施多元化经营战略中出现的问题，更多的是因为新进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。
因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固企业现有核心竞争能力，形成支柱产业。所以新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采 购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。
综合，企业只有真正的做好这两个评估，认清自身的内部资源和能力以及外部环境，做到很好的匹配，才能做好多元化经营。这里也特别需要强调的是企业需要努力提高核心竞争力，并以此选择多元化的领域。