对于进入战略转型阶段的企业，微观问题往往似小而实大。进入到这个阶段的企业，管理中一般问题多数已被克服，在这个时候暴露出的微观问题往往并不象看上去那么容易解决。转型阶段的微观问题一般都纠结了许多复杂的因素，隐藏了许多需要修正的观念与做法，因此对于在新阶段向管理要效益的企业来说，以重点微观问题的系统化剖析、诊断与改善为切入，往往能够发挥以点带面的重要作用。

例如，电信运营商的投诉响应受理所暴露出的问题，正是这样微观却重要的问题，通过对这一类问题的深入挖掘研究，足以系统地理解在整个运营链条中存在的种种问题。问题出现的背景是，随着客户与业务规模的膨胀，投诉的数量猛增，导致企业的前台客户服务部门和后台IT支撑响应部门的压力越来越大，从而引发种种矛盾。这些矛盾包括投诉处理单在不同部门间多次流转而无法解决、前台部门抱怨后台部门响应不及时或支撑不力、后台部门抱怨前台部门缺乏预处理能力及混乱派单等等。这样的案例几乎会出现在所有电信运营商的经营过程之中，麻雀虽小，五脏俱全，极富典型意义，管理者需要对此类问题进行深入的系统剖析，这正是科学管理所推崇的从一线问题中不断提升管理效率的思想。

以系统化观点看待投诉响应受理，可以分别从投诉响应执行和投诉管控两个方面进行展开剖析。从投诉响应执行角度看，一般暴露出的问题包括：

l 缺乏贯穿全公司的客户投诉预警、处置、后评估流程，这种难以保障端到端整合的工作模式，不仅降低了投诉处理的整体效率，更会强化组织内部的摩擦甚至隐性对抗；

l 前台派单与后台回复的工单模板的标准化运用程度低，类似问题在电信运营商内部非常典型，其本质问题在于前后台往往操持的并非同一套工作“语言”，缺乏对于工作导向的一致共识。

l 投诉单准确分类与派单指引不足，对于投诉的定义、分类与标签设置非常重要，但管理者往往缺乏足够耐心的优化，其隐含的症结是缺乏对于经营效率持续改善的意识。

从投诉管控的角度看，问题一般包括：

l 缺乏对于投诉全过程的统筹监控与督办，在电信运营商这样庞大的组织内部，对于重要的端到端工作缺乏监控与督办一般意味着低效与失控，这正是大企业现象的症候之一；

l 投诉考核指标与内部标准不能与投诉各环节的职责紧密配合，在大型企业KPI指挥棒仍然重要的时候，考核与职责定位导向的不匹配，极容易引发难以预料的“异化”现象。

l 投诉处理能力培训需要改善，此类问题背后的隐含挑战在于，随着全业务运营后对于能力要求的急剧放大，企业人力资源管理与能力培养通常会滞后于业务扩张的速度而造成瓶颈。

       许多类似于以上案例的问题，越来越多地暴露于全业务运营时代，其问题表象背后涉及到了电信运营商内部多环节、多层次错综复杂的顽症。今天，竞争已经越来越指向企业的基础管理内功，对这些问题开展打破沙锅问到底式的深入诊断，能够集中暴露运营方面的多种短板；对这些问题的系统化解决，能够带动相当多类似问题的迎刃而解。正是在这样一次次的系统化诊断与改造中，电信运营商的能力将逐渐发生脱胎换骨般的变化。