博雅企业文化论坛第29期活动，邀请了中国商业文化研究会道德建设委员会副会长蒋定坤先生谈“企业文化建设中的一些可行的做法”这样一个主题。我们都知道，企业文化这个事儿，虽然在我国的企业中轰轰烈烈地搞了多少年，但是真正产生好的实践效果，并能够为员工所接受和认同的并不多。究其原因，还是以前一直提到的，我们只是在搞一些管理之外的活动，不是洗脑式的理念教育，就是一些不着边儿的活动。这些活动，不能简单地说不好，但其根本的问题在于，企业文化建设活动与管理实践和管理的优化脱节。

　　我自己认为，企业文化建设有三方面的事情可以做：第一是“你想的”，就是企业的领导人希望员工和企业整体怎样怎样的；第二是“他想的”，就是企业的员工希望企业和企业领导怎样怎样；第三是“我们大家想的”，就是从整体利益出发，大家共同希望怎样怎样。我们以前做的事情，基本是“你想的”多，管理者老是从主观意志出发，不管现状是什么和员工怎样想，一味地推广自己的东西。企业文化“名声不好”的根本原因即在此。所以，博雅企业文化论坛的一个重要任务，就是怎样更多地在后两者——“他想的”和“大家想的”方面下功夫。此次邀请蒋定坤先生谈这个主题，就是希望在企业文化与企业管理的结合上，即如何通过管理的优化来促进文化的变革上，找到一些好做法。

　　结合自己在企业的咨询实践，蒋定坤先生从三个方面谈了企业文化的一些可行的办法：

　　第一，企业文化的核心是价值观，而企业文化建设的问题，往往在于管理者对理念的理解以及对理念的识知与管理实践之间的偏差方面。还有，即便有的管理者认识到了实践的问题，在管理实践中也不会将价值观分解和应用到管理实践中。他以自己的管理咨询经验，讲解了在管理中如何落实价值观的问题，以及如何通过管理的改善提升文化的问题。比如，如何通过制度设计和实施避免人为的操作失误，以及如何通过完善工作边界和职责提升管理能力等。

　　第二，企业文化的建设与落实，要与企业的发展阶段相结合。也就是说，如果要将企业文化建设与企业管理结合起来，通过文化建设变革管理、通过管理变革提升文化，要十分重视企业在不同发展时期的核心任务与管理重心。比如，什么时候需要规范管理？什么时候需要绩效考核？什么时候需要强调团队建设？什么时候需要人才培养？什么时候需要系统学习？等等。

　　第三，企业文化建设是一项持续性的工作，需要结合企业的成长过程持续优化和提升，不是一项阶段性的工作。企业无论发展到什么时候，总会有问题。企业有了问题，文化就必然有问题。因此，企业文化的建设，需要融入企业成长的持续过程。结合实践，蒋先生也对此进行了分析解说。

　　结合蒋先生谈的主题，大家就企业文化的一些可行做法发表了一些观点：

　　第一，文化不能产生文化，管理才能产生文化：简单的文化活动，不能产生持久的优秀文化，只有通过管理活动及其持续变革，文化才能真正建立起来。搞了企业文化不一定有真正的企业文化；但是所有的管理实践，都会产生一定的文化。

　　第二，企业文化建设的一个有用的做法，是创造一种良好的氛围。而这种氛围，不是硬性“创建”的，而是细水长流的。其中，营造一种怎样的氛围，与企业领导者的价值观选择紧密相关。一位企业领导谈到，企业创业的过程，就是就价值观取舍和文化建设的过程，也就是企业良好氛围创建的过程，这样的过程可以包括选择、坚持、改造和升级几个阶段。一种良好的这种氛围，对于管理者来说，是成本极低效率极高的事情，因为后来者往往可以不经过教育和管理，就会自然自然融入一种氛围中，从而产生一种习惯和固定的思维与行为模式。

　　第三，结合管理建设企业文化，要求管理者在实践中善于发现优秀分子和优秀的行为，并及时给与关注和激励。任何企业在任何时期，都有一些希望通过自己的努力得到上级肯定和支持的员工。但是，其中也有许多人会慢慢地懈怠，而懈怠的原因之一，就是长期的努力得不到正面的回报。因此，管理的一个重要任务也同时是企业文化建设的一个重要任务，就是善于发现优秀分子并及时给与激励，形成一种积极的力量。按说，这是一种较为被动却简单易行的做法，但遗憾的是，我们往往在企业文化建设中走了相反的道路——领导者自己主动的歇斯底里叫喊的东西得不到贯彻，员工们被动的自觉的优秀行为得不到及时肯定。

　　第四，从人性出发。其实，企业文化这个事儿从日本企业被发掘出来并得到推广，就是管理学者们发现，在契约式的管理之外，还可以有更加贴近人性、关照人性的管理方法，以至于很多人说，企业文化就是以人为本。论坛中一些嘉宾认为，企业文化建设的一个最佳方法，一定是关照人性而不是反人性的。怎样实现从人性出发？大家认为，除了日程管理中非制度化的人性化关照之外，更重要的是企业的制度设计应该是符合人性假设的。比如，无论是企业的制度还是社会层面的制度设计，都有这样一种现象：干事，违规；不干事，失职。在这样的制度下产生的文化，能说是操作者自己的问题吗？好的制度，首先是符合规律的，也是与人为善的，唯有这样的制度才可持久。

　　第五，坚守底线。所谓坚守底线，就是需要在经营管理活动中，倡导有所为有所不为，设置天花板，坚守底线。其实，很多企业比如海尔的文化，一开始就是从这样简单的“要”与“不要”开始的。大家认为，这是文化建设的一个很重要的方法。当然，这个“要”与“不要”，也大有文章可做，其中一个重要的前提是，谁“要”和谁“不要”；同样，这些“要”与“不要”，最终符合谁的利益。