银行，是服务性金融企业，银行客户具有普遍性，分布在社会的各个阶层，各个行业，各个角落。

各家银行都有年报，年报里有一个资产负债表，反映着企业的经营状况、盈利能力、资负比重等，但是，这并不是企业最应该关注的地方。

我认为，只有对服务满意的客户，才是银行的唯一有价值的资产。

那么，怎样拥有对银行服务感到满意的客户呢？这需要银行高瞻远瞩的眼界、广纳百川的胸怀、气吞山河的魄力、操千曲舞千剑的勇毅和天行健君子以自强不息的踏实行动。

做好银行的运营管理工作，是做好客户服务的重中之重。因为，银行绝不是一堆有形资产的集合，绝不是拉存款、放贷款那么简单，绝不是搞好与政府、大公司、大法人的关系就万事大吉，更重要的是客户与一线员工之间是怎么接触的。如果，银行在这关键的第一环节设计了让客户满意的良好界面、便捷流程和人性关怀，就能抓住客户的心。

假设一家商业银行在全国拥有2万个网点，每个网点有3名柜员，每个柜员每天办理100笔业务，每办理一笔金融服务用时120秒，那么这家商业银行营业一天就会遇到2万*3*100*120=72000万次“关键时刻”。一年的关键时刻就是：365*72000万=2628亿次。这2628亿次”关键时刻“决定了这家银行未来的成败。因此，我们必须利用这2628亿次关键时刻来向客户证明，我们才是他们最明智的选择。

以农业银行为例，我们曾经认为高高的办公大楼、总部的各个处室、各分支行网点和业务办理流程这就是银行的全部。但如果你随意询问一位到银行网点办理业务的客户对农行有何印象，他们不会说我们的办公大楼多高，我们的资本规模多大，或者我们的股市分红方式怎样运作。相反，他们谈论最多的还是农行的”人“。农行不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于广大客户与直接服务他们的”一线员工“之间进行着怎样的接触。

以客户为导向的公司动作，使每个员工的角色发生着渐进但极具创新的变革。在新的组织中，权力相对分散，原来处于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。高层主管的责任是创造一种环境，让员工建立信心和技巧，并乐于承担执行的责任。主管要与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，制定未来的战略，辅导员工共同去实现这一愿景。

中层经理，则要承担起分析问题、调研问题、分配资源的责任。更重要的，他还应该全力支持基层员工的工作需要，解答疑惑，处理难题。事实上，农行运营管理部近年来进行的革新，招骋了许多具有一线实践经验的年经员工，他们组成了这支中层经理的队伍，一批年经，实干，受过良好教育的”新生代“已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任。我们应该让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。

至于银行的基层员工，主要是柜员、大堂经理、理财经理、客户经理等，新的扁平化组织要赋予他们一定的权利，让他们有权处理个别客户的特殊问题，必要时刻电话征求主管的意见，使能够迅速而礼貌的处理客户的需求。

这样重新分配任务后，银行的“关键时刻”就会得到更大的延长，满意的客户越来越多，银行的竞争优势就会得到巩固。

2013年初春写于北京