作为一名在大型企业做了9年多的HR，穆老师的这篇文章给我眼睛一亮的感觉，为我引进了人力资源云式薪酬、云转型等先进理念，值得我们进一步推敲和思考。现将我读《云式薪酬：员工激励的新引擎》一些浅薄体会分享如下：
首先J集团的案例中的云式薪酬激励对象范围是一线服务人员。这个案例中提倡的“云式薪酬”激励方式区别于传统的树立“优秀服务模版”这种类似于高度细化、标准化的方式，传统方式更加对“事”，没有人情味，云式薪酬更加对“人”，比较人性化，更加能满足人的“柔性需求”。
从操作思路上看，这个案例的第一部分明确组织战略并进行战略分解，建立所谓的“战略式行为服务集”，也就是我们企业常用的典型事件和案例，推广企业的服务理念和核心价值观，鼓励员工创造性地工作，创造顾客的“惊喜”，和我们的创造客户价值是一个道理，再以此作为战略行为引导，这一部分是战略分解和引导的部分，和我们的企业文化宣贯类似；第二部分，以网络平台为载体，通过微博互动、投票、设立激励奖项、兑现支持量等机制和方式，以内外部评价为“云计算法则”，也就是游戏规则，集合所有激励资源，挖掘对员工的各项激励因素，并同时采取精神和物质的、货币和非货币的“兑现”激励的手段。其中，精神激励的部分固然很柔性，能够满足员工精神层面的需要，但过分看重，可能虚化不实，其实我们国有企业一贯采取这些手段。我更看重“支撑量”带来的职位进阶、薪酬宽带调整、虚拟股权，这部分激励属于非货币的，但属于经济性薪酬的范畴，与被激励对象的经济利益、职业成长要求直接相关，这部分应该是最与员工相关的激励因素，很多企业尤其是国有企业，由于受到固有的薪酬分配模式禁锢太深，往往做不到这一点，因此容易引起人才流失。
最后一点体会是，由于案例中分析的对象仅仅限于企业一线服务人员，这种满足柔性需求的激励方式有一定的局限性。服务人员在此激励方式下能够创造性地工作，能够提供优质服务，帮助树立企业服务品牌，但作为服务的提供者，对这类员工的评价和激励，更关注提供的服务品质、客户评价等，缺乏对企业业绩拉动的考虑（这一点是我们这种业绩高速增长企业最关注的）。对企业其他岗位的薪酬激励可能不适合采取类似的操作思路和方法，如前端营销人员，后端管理人员、研发人员，都不宜采取类似的网络平台和方式进行评价、激励。