建立在法制之上的“人制”才能充分释放中国企业的创造力和劳动力

最近在网路上看了很多新闻报道，中国制造企业正在向精益化和科技化转变~！美的集团就请了30位韩籍专家且其中其他国专家不算在内。笔者也曾接触过这些韩国专家，现在与韩籍专家也依然有工作上的来往。发现韩籍专家拥有中国儒家的思想，同时西方法制观念也深入到他们的骨子里。但是很多韩籍专家还是对中国现阶段的情况不是很了解。包括现中国现状的人力资源情况和社会保障服务的情况，和中国工会维护劳动者权益的状况。在很多会议上韩国专家会以你们用的方法是30年前的技术（统计技术）来教训中国企业的管理者。其实在中国统计技术的应用和运用统计技术来解决问题的方式还不是广为人知。因为在一般的学校没有开设6个西格玛之类的课程，学校也没有太多的工程项目给学员做。如果真的可以做项目的大都是高等院校可以开设，而我们现在制造业的一线员工大都以高中技校生群体组成，加之近来一段时间的用工荒造成珠三角企业在招收一线员工的条件更为的放宽。这样一来给企业用工问题带来很大的麻烦，因为这些文化水平不高的员工是需要得到入职培训才可能很好的掌握岗位技能。需要经过3个月的操作才能变成熟练工。笔者认为现阶段困扰制造企业可持续发展的重要原因有如下几点：

1、企业一线员工的稳定程度：

现阶段企业一线员工在中国企业并不是受到很大重视，因为很多制造企业认为这样一类群体的工作人员很多，随手可以招到。而且在企业遇到困境的时候也是被企业第一个考虑裁员的群体。因此此类员工的稳定性最为难稳固。经常的被辞退（或被迫的请辞）这类群体人员对企业的归属感是所有职位最低的岗位。在签订劳动合同时他们也需要面临最不公平的合同条款。总的来说他们是受欺负最多的一类人群。如果中国企业不能将这样一类的人员很好的稳定中国制造业水平很难再升级。原因是很多制造业很多质量问题的发生都是人为操作的不良造成的。除非中国制造企业大规模的自动化。

2、外国专家（韩国籍专家）用科研的工作态度对待中国式“跃进发展”：

笔者之前也曾做过一些项目管理，如一个产品的研发在前期需要收集很多数据。在这些数据的收集过程中需要做很多实验，包括后续改善实验数据的收集。这样是很耗费时间来做反证的。但是在大批量生产的前提下，如果需要满足研发和改善同时进行需要在人员配置上给予一定的支持。在中国制造企业如果想单独的拿出一批人员来做项目跟进是很难的。特别是质量部门，他们在收集了公司所有的资料的同时还要做质量会议报告和品质改善的跟进，同时还要负责质量成本的分析和改善和质量考核的任务。但在中国企业质量部门并不是主导质量改善的部门。很多时候是研发部门在做质量改善的主导，而质量部门只是提出来此项目需要改善。因为在中国企业质量部门提出来的问题研发部门很难做出改善。其中很大的原因是技术资源不足，这里就涉及到资金和设备的改造及配备。这里说明一点，对于人为问题的控制点质量部门是需要主导改善的。但是质量部门的人员在中国企业的配比是最低的。笔者所知道的企业拥有70多种产品的企业（600多人的企业）跟产品改善的质量工程师就2位。一位是管理客户投诉的，一位是管理过程品质问题。笔者所在公司的外籍专家要求企业对品质改善的项目需要专人专项跟进。这样一个基本的要求中国企业却做不到。原因很简单就是一个工程师不可能只跟进一个项目，他必须跟进多个项目。这样一来品质工程师所处理的精力就分散了。无法很好的在一个项目做细做好。因为跃进式的管理是不允许有太多的时间花费在产品改善的项目验证上面！

3、企业盲从的推各种管理之道和培训。

中国企业不仅做ISO9001，还做精益生产，同时也做6西格玛。但是没有哪一个体系能够做精做透而体现企业的管理优势。笔者调查发现，中国制造企业中美的集团做的好的公司还是依靠单个管理者的水平，而不是靠体系完善来推动工作。这样就无形的增加了企业的内耗。信息传递受到非正常的滞后事情时常发生，大多人员不按流程操作，大多员工都听从最高长官拍脑袋和加班加点处理紧急事件而忙的一团糟。工作很多效率很低。公司领导在推管理的时候不能以身作责跟踪到底。推进力度虎头蛇尾。企业管理往往“四不像”，方法很多执行结果效果很差。但是在外资企业的管理模式中体系管理才是推进工作的主要工具。包括目标管理，职责管理，品质改善，等所有管理问题。

中国制造企业在经历了中国式改革爆发性进步，同时面临着转型之痛。但是笔者认为转型最关键的是管理转型。也就是现在中国17大所提倡的政治转型。由人制到法制的转型，建立在法制之上的“人制”才是中国制造企业需要达到的思维方式。中国制造企业也不能逾越中间的转型之痛。这种割舍之痛需要勇气和智慧。企业是小家，国家是大家。只有小家变，大家才会变！中国制造企业正改变着中国。我们这一代来改造他时间很紧迫，但是我们走的很从容！