选择谁？
今年很多大公司成立的投资部门，开始进行投资并购，那么做为IT公司的投资经理首先会面对什么呢？可能面对的第一个问题就是选择谁或者哪个方向进行投资。其实从一个IT公司做投资的角度来看，和传统的投资公司或许还有不同。传统的VC可能更加看重一个公司是否能够包装上市或被其他大公司并购的可能。而在IT公司做投资经理，纯粹的投资可能要少一些，投资或并购一些能够对公司现有业务起到战略支撑或者弥补的小公司或许是主要的投资方向。
我之所以这样认为，主要是以前VC在中国的投资回报率并不是很高。中国从上世纪70年代后期开始改革开放引入外资，最早大部分都是产业投资，而且主要是合资公司。国企背景的中方一定要占大头，牢牢的掌控话语权，这种“定向招生”的关系早就了无数成功和失败的案例。
2000年以后VC开始进入中国，特别是在2007年左右，迎来了一轮投资热潮。很多投资公司成立，到处找企业投钱。也有很多胆子大的创业者到处找人要钱。不过由于盲目性，很多都成为了昙花一现，例如当时著名的京城F4，四个80后互联网创业者，其中就有两个非常不靠谱的年轻人。一个拿到投资之后迟迟没有见到有什么产品，另外一个拿到投资之后马上给老婆买了一个大钻戒。似乎拿到了钱就是成功了，而对于企业的未来没有一丝设想。
当然，国内也有盛大、百度和分众这样的成功案例，但是普遍来看，中国风险投资的回报率在2009年之前，是普遍不够高的。美国出现了Google这样的案例，投进去几千万美元，最终回收了几十亿美元。而顶级的基金公司如KPCB、红杉等支持过的公司可以占到纳斯达克市场一个百分比的份额。但是在中国的回报率似乎就不是很高，按照KPCB合伙人周志雄来看，IDG的某些项目能够回报率超过50%就已经很了不起了。
因此，IT公司如果是想做一个基金业务，做纯粹投资，我想需要就并不只是一笔庞大的资金，可能还需要天外飘来的好运气降落到自己的身上。所以我更看好传统IT公司能够投资一些对公司现有主要业务或公司战略发展起到弥合和拓展的“杠杆公司”或者叫“砝码公司”。通过收购这些公司，让市场的天平倾向自己，从而更加顺利的推进自己的业务发展，并对公司的整体战略起到关键作用。
从2010年来看，国内公司进行这种并购也开始逐渐增多。例如腾讯收购康生创想，阿里巴巴收购Phpwind，金山收购可牛。随着大公司实现了良好的资金积累之后，往往会出于公司的战略需要，进行公司收购和兼并，以实现用并购快速占领某个“战略高地”，快速成为该市场的霸主，并通过良好的资金链，稳固霸主地位。国际上的案例就更是数不胜数了。
因此从市场的角度来看，2010年之后，国内并购或许将会逐渐增多，通过收购小公司，让自己的业务迅速拓展，突破一些瓶颈，将是许多大公司会做的事情。而进行这种投资，相比那些扶植概念的VC投资而言，更需要对互联网行业清醒的认识，和对技术、趋势、市场、普通用户等深入的了解。
如何选择？
既然明确了主要的投资设想和方向，那么就是如何选择的问题。国内很多投资商都喜欢通过各种投资竞赛活动来寻找投资对象，著名的“赢在中国”和周鸿祎的“起飞计划”都是类似的形式。
但是我通过观察和了解，感觉利用活动这种形式寻找优秀的种子，能够找到的机会少之又少。特别是在参加了几个类似“创投XX”这样的活动之后，我更感觉到，有的时候VC只是看你是否能够将这个故事说圆，而是不是能够将事儿做圆，反而成为了不重要的问题。
特别是某些校园创业活动，很多大学生一上来就激情澎湃的说：“我是热血沸腾的年轻人，我们能够吃苦，我们有激情，给我融资吧！”的确这些学子可能有激情，但是投资一家公司完全不是看是否有激情。特别是学生没有接触过社会，也没有过做企业的经历。做企业和冲向社会、市场完全是完全不同的经历，只有真正过公司才会知道赚钱的不易。因此，我非常不看好学生创业型公司。
所以，我更看好综合分析公司战略，然后有计划的参加一些“行业会议”，例如“开发者大会”、“敏捷开发大会”等会议，通过在这些会议中寻找一些真正有技术含量的公司。定点出击的效果往往要好于那些通过搞活动来吸引团队的方法。
在接触到潜在的目标后，然后在仔细接触，考察如下几个方面：
第一，公司的业务科拓展性强不强，业务的量能究竟有多大？例如游戏或者搜索业务，多购置一台服务器或几个服务器，一下子能服务很多人，这种产品的拓展性就很强。业务本身的增长潜力和可能性是我们要考察的很重要的方面。此外，公司的产品要有很广阔的市场，并且企业发展速度很快。
第二，是否能够加固或者拓展公司的现有主要产品的商业模式。商业模式有很多种，但是最基本的条件是一个商业模式的构成是不是足够简单。例如电视台的商业模式就很简单，别人看电视节目并看广告。因此，对于有意向收购公司的商业模式是否足够简单也是需要仔细考察的。
有很多人经常谈论一些非常复杂的商业模式，需要经过N道关卡才能够赚到钱，有些恐怕说到最后连他自己都不会相信自己所说的话，这种商业模式即便融入到新的架构中，也很难在如今变化剧烈的互联网中赚到钱。所以，商业模式的简单性也是一个重要的标准。
第三，商业模式的可持续性。即公司在收购之后，能否真正的让它长久的对公司现有业务构成可持续性的发展。如果谈不上可持续性，谈不上未来，那么对于公司的意义和价值就要大大缩水。即便是纯投资，没有未来的发展也不可能上市，因为投资者也是希望看到股价年年上涨的。
第四，技术实力。德鲁克认为，公司失败的原因是它们的商业理论过时了，公司过去运营时所做的假设已经不适合现在了，过去的假设包括：市场、顾客、竞争对手、核心竞争力、使命和需要特别强调的技术。现实使这些假设变化了，公司的商业理论也必须跟着变化。而保证商业理论长久过时的方法之一就是产品必须要有一些独特性，或者有一些独特的技术，这样才能够不太容易被竞争对手复制。
第五，管理团队要非常有活力、有激情，而且有能力达到第一标准中设定的目标。特别需要考量的是，这个团队能否处理好人际关系，能否团结协作，一个搞内耗的团队只会阻碍公司的成长。
第六，企业的智力资本是否可继承。对于企业而言，价值分为财务价值和内在价值两种，财务价值反映在公司的各种财务表现指标上，如利润、市值等；内在价值则是公司可持续发展的动力，如优秀的企业文化、强势品牌、核心技术、牢固的客户基础、多元的销售渠道等。这些都构成了企业的智力资本，智力资本对于IT企业是非常重要的，如果一个企业的智力资本之掌握在极少数人手中，很可能在并购发生后，智力资本的拥有者跳槽，结果发生最终收购没有达到预期的问题。
勇于领先他人、勇于面对孤立，在被人都没有看准的时候，率先定位出手。可能是很多VC的成功之道。