一、品牌现状分析
赊店老酒创立于1949年，曾经有过辉煌的历史，最高销售额近7亿元。1997年亚洲金融危机和国家税收政策的调整，让包括赊店在内的豫酒板整陷入低谷。2001年，赊店在省内众多白酒企业中率先实施股份制改造，国有股被降到30%。2005年公司实现销售额2.3亿元，位列全省第二。
2009年7月23日，公司进一步改制,成立了河南赊店老酒股份有限公司，改制后的赊店老酒发展迅猛。2011年1月，被评为“豫酒六朵金花”。此前，赊店老酒曾荣获国家原产地保护产品、全国酒类产品质量安全诚信品牌、河南名牌产品、河南十大名酒、消费者喜爱的白酒品牌、中国白酒工业白强企业等荣誉称号，赊店老酒，天长地久更是妇孺皆知。
二、宏观环境分析
（一）、政治环境分析
Ø 经济全球化和全球一体化是未来几十年世界发展的重要趋势，而公民意识和公共精神的觉醒将会左右中国未来二十年的发展。
Ø 中国将在在未来十年内启动呼吁已久的政治体制改革，其核心是限制公权滥用，扩大公民政治参与，建设法制型政府，让各级政府在法律轨道内行政。
Ø 政治体制改革的推进将为企业的发展提供一个越来越规范的外部环境，但是企业也将面临着更多竞争主体的挑战。
Ø 短期来看，公务消费仍然是白酒消费的主力，特别是中高端白酒消费很大程度上还是靠公务消费的拉动，但是这一趋势将面临越来越严厉的公共舆论挑战。
（二）、经济环境分析
Ø 在经历长期稳定的增长之后，中国经济未来的增长速度会逐渐放缓，由外延式增长转变为内涵式增长，经济结构调整将贯穿整个经济发展的过程。
Ø 城镇化进程将进一步加快，为我国经济发展释放出更多的劳动力，并将有力的促进我国的产业结构调整和消费结构升级，这对白酒既是机遇也是挑战。
Ø 国家将会加大对中西部地区的经济支援力度，中国经济将会从由点到面到全面开花，地区之间的差距将会逐步缩小，广大中西部地区的市场空间将会进一步释放。
Ø 经济的持续快速发展将会在国内形成一个数量庞大的中产阶级，他们将会在经济发展中占据越来越重要的地位。
（三）、社会环境分析
Ø 近三十年以经济建设为中心导致权力和资本紧密结合。普通民众上升渠道受限，社会贫富分化严重，使得中国面临发展过程中的“中等收入陷阱”。
Ø 长久以来的计划生育政策使得中国人口低增长的同时也使得中国提前进入老龄化社会，白酒的消费群体将会进入一个稳中略降的阶段。
Ø 80后，90后的崛起在未来几年将逐渐端倪，并对白酒的消费提出新的要求，能不能抓住这部分消费群体将成为白酒未来决胜的关键。
Ø 出于社会稳定、长治久安的考量，中国将努力构建一个以中产阶层为主流的橄榄型社会形态，他们未来将是白酒消费的主力军。
Ø 我们要关注那些推崇时尚消费、格调消费、符号消费、超前消费和休闲消费的中产阶级，这是影响和决定白酒消费升级的主流社会阶层或群体。
（四）、文化环境分析
Ø 伴随着中国卷入世界政治经济一体化，外来文化队中国传统文化的冲击将越来越严重，洋酒、啤酒、果汁、饮料、可乐、雪碧便是明显的证明。
Ø “周虽旧邦，其命为新”，在经历过西方文化的洗礼后，中国传统文化无论是形式还是内核都将在本世纪重新焕发出生机，但是这种复兴绝对不是机械的重复。
Ø 白酒文化作为中国传统文化的重要组成部分，必须直面国际化的挑战，从内容和形式加以改进，使其更加适应当代社会的发展。
Ø 能不能跟上世界化和现代化的步伐，能不能抓住新生的80后、90后消费群体，将决定白酒事业未来几十年的生死存亡。
Ø 作为一种精神性产品，顾客特别是高端白酒顾客对白酒生产工艺和过程有着非常严格的要求，短期内不可能出现颠覆性技术造成的生产效率提升。
三、行业分析
（一）、行业基本情况
从历史的角度看，白酒已经陪伴着中国人走过了数千年。但是从营销的角度看，大部分白酒企业还停留在产品营销的阶段，甚至有部分厂家连产品质量都无法保证，更不用说是打造品牌占据顾客的认知资源了。
营销基本原理是相通的，白酒要想快速发展，必须要借鉴一些成熟行业的经验，可以避免少走很多弯路。中国的消费制造业是被政府最早推向市场化的行业，早期巨大的利益诱惑（供不应求）和近几年巨大的竞争压力（供过于求），促使了消费品制造业市场意识和营销能力的巨大进步，并一定程度地带动了消费品流通业的追随，可以说代表着中国市场营销发展的最高水平；而诸如煤炭、电力、石油、采矿等行业，由于其仍属国有垄断控制且市场供不应求，当然它的精力仍然放在如何扩大产能上，在营销上依然停留在产品营销的阶段。白酒行业要想快速发展，必须摒弃传统计划经济体制下的落后思维，从以产品为中心向以顾客为中心转变，加强对顾客认知资源的管理，用组织性、纪律性、系统性来保证自己取得的成果。这里试举三个例子作为行业之间的对比：
中低档白酒vs快速消费品
在当今时代，由于市场化较早，方便面、啤酒、饮料、化妆品等行业的营销管理精细化程度已代表着中国现代营销发展水平。这些行业竞争激烈，行业集中度高，能够存活下来的企业的营销模式都是适合中国的国情的。从产品开发理念、渠道模式设计到促销方案策划、组织配衬等营销要素，无疑都给中低档白酒带来启示。一些诸如老村长、黑土地、小老弟之类的白酒品牌采用可口可乐的成功经验，实行深度分销，在D、C类终端广泛张贴POP，都取得了极大的成功。
中高档白酒vs烟草行业
随着经济的发展，中高档白酒的个人饮用、社交功能、商务接待的功能越来越得到强化。而烟草行业正是沿着这条路走过来，因为我们看见人们在接待客人时，不管自己是不是香烟的消费者，但肯定会拿出比较能拿出手的香烟牌子来招待客人，这就是社交功能。而且香烟原来消费档次不高，以10元以下的消费为主。现在腰包鼓了，需求也随之增高，现在10元左右的香烟消费量最大就是证明。从这个方面来说，香烟行业发展的很多经验值得我们借鉴。
高档白酒vs奢侈品
奢侈品，无论是汽车、游艇、豪宅等大件物品，还是手表、皮包、服装、皮鞋、皮带等小的产品，都有着骄傲的历史、稀缺的原料、巧夺天工的工艺。不仅如此，奢侈品在数量供应上也都受到严格限制，强调其稀缺性和不可复制性。纵观高档白酒的提价基本上也在遵循着这一路线，只不过在操作手段上弱了一点。所以在这方面我们还有很多方面需要向奢侈品行业学习。
（二）、行业结构情况
1980年代以前，物资匮乏，白酒的产量在100万吨左右，产能严重不足，产品供不应求。改革开放以后，粮食等原辅材料供应增加，而且大量小酒厂涌现，白酒产能得到快速扩张，到1995年达到历史最高峰——805万吨。1997年亚洲金融危机严重冲击了国内市场，再加上“标王事件”的影响，白酒产量一路下滑到400万吨，随后又开始逐渐恢复。2010年，在时隔15年后，白酒产能再次达到800万吨。但是现在的800万吨和1995年的800万吨已有很大不同。
第一，企业数量锐减。据悉，1990年代全国共有白酒生产企业近10万家，现在的统计数字显示是3万家，也有认为是18,000家的。哪个数字更加准确已经不再重要，企业数量大幅削减是既成事实。在这种情况下，产能却基本相同，这就说明，市场集中已成大势所趋。
第二，名优白酒企业市场占比增加。过去五年多的时间里，传统名酒和区域强势品牌的市场竞争优势更加明显，企业复合增长率远远高于行业平均增速，“洋河”甚至连续多年保持百分之六十以上的增速。粗略估计，目前行业前十位白酒企业的市场占比接近百分之三十，比2000年提高了10个百分点。
第三，名优白酒企业市场掌控力增强。有产业研究专家认为，在一个成熟的产业里，前几位领军企业的市场占比应该至少在百分之五十以上。显然，白酒市场的集中度距这个数字还有距离。白酒是一个具有浓烈地方特色和文化属性的产业，因此，在短时间内，白酒还很难形成几大品牌垄断全国市场的状态，但“集中”确是大势所趋。
当前，白酒市场的集中按两个方式进行：
1、高端白酒市场的全国性集中。在高端白酒市场，“茅台”、“五粮液”、“水井坊”、“国窖1573”等已经成为全国性品牌，其中“茅台”、“五粮液”居于主导地位，“水井坊”、“国窖1573”属于挑战者品牌。近来“洋河”的“梦之蓝”也开始在全国布局。这五大品牌在高端市场的地位已经非常稳固，完全能够依靠品牌的拉力实现产品销售。
2、大众消费类白酒市场的区域化集中。区域性名酒崛起，是过去十年白酒市场发展的主旋律，他们依靠的是过硬的地产资源优势和先进的营销理念。在对区域市场形成掌控能力之后，他们逐渐扩大市场范围，并在一省之内脱颖而出。目前，在白酒产销大省，都有三到五家白酒企业成为区域性强势品牌。这些强势品牌，不仅在大众消费市场处于主导地位，而且还通过价格提升、品牌升级等策略开始向上延伸，并有了与全国性高端名酒竞争的实力。在江苏市场，“洋河”、“双沟”、“今世缘”三个品牌不仅占据了百分之七十以上的大众消费市场，而且他们的高端品牌，“梦之蓝”、“珍宝坊”和“国缘”也已经得到了消费者的高度认可，在省内市场具有了和“茅台”、“五粮液”一较高下的实力。在安徽市场，“古井”、“双轮”、“口子窖”、“迎驾”的品牌影响力也越来越强；在山东市场，“泰山”、“景芝”、“扳倒井”正在从近20家销售额过亿的竞争群体中脱颖而出；在河北市场，“衡水老白干”、“板城烧锅”、“山庄老酒”构成了冀酒三驾马车。湖北市场的“稻花香”、“枝江”、“白云边”、“黄鹤楼”等，北京的“红星”、“牛栏山”，内蒙古的“河套”，江西的“四特”都已崛起成威震一方的白酒诸侯。
无论是“茅台”、“五粮液”、“水井坊”、“国窖1573”，以及后来居上的“梦之蓝”、“汾酒”在全国高端市场布局，还是地产强势品牌在区域市场为王，都是市场走向集中的重要征兆。这种集中，促进了白酒从无序竞争向巨头（全国性巨头和区域性巨头）竞争的过渡。
（三）、行业价值链分析
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行业价值链 |
重要性 |
战略控制点 |
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品牌塑造 |
1 |
√ |
|
生产工艺 |
2 |
√ |
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历史文化 |
3 |
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政府关系 |
4 |
√ |
|
资本运作 |
5 |
|
|
推广销售 |
6 |
√ |
|
人力资源 |
7 |
√ |
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其它 |
8 |
|
（四）、行业营销特点
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行业类别 营销要素 |
快速消费品行业 |
耐用消费品行业 |
高档消费品行业 |
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行业类别举例 |
食品、饮料、酒类、日化等。 |
家电、家俱、汽车、手机等。 |
以上两类行业中的高档品类或品牌，如高档汽车、服装、酒、香水等。 |
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消费者购买行为特征 |
偏向感性消费 |
偏向理性消费 |
偏向更感性消费 |
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营销特征概括 |
大众营销 |
以大众营销为主分众营销为辅 |
以分众营销为主，以大众营销为辅 |
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产品主要特征 |
有保质期要求，要求快速物流周转 |
有使用寿命要求，部分品类技术暨产品更新速度快 |
更高的技术、品质和外观要求 |
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顾客服务 |
极少量的售后服务 |
大量的售前、售中和售后服务 |
更高要求的售前、售中和售后服务 |
|
价格特征 |
绝大多数顾客能够接受的大众化价格 |
绝大多数顾客能够接受的大众化价格 |
针对少量目标顾客的高定价，品牌附加值高 |
|
渠道特征 |
密集分销 |
选择性分销 |
更少的选择性分销甚至授权专卖 |
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广告宣传特征 |
大量的大众传播，以感性广告为主，理性广告为辅 |
大量的大众传播，以理性广告为主，感性广告为辅 |
适量的分众传播，以感性广告为主，理性广告为辅 |
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销售促进特征 |
经常性的促销 |
把握时机、适度促销 |
几乎没有促销，但注重售前展示、导购等服务 |
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购买交付方式特征 |
零售店购买交付 |
以零售店购买交付为主，极少量订制交付 |
零售店购买交付与订制交付相当 |
（五）、产品生命周期
根据以上因素综合判断，当前白酒行业正处于成长期，因此我们必须加大投入和渗透，打造产品品牌，加大分销，建立自己的核心竞争优势。
（六）、现有竞争者分析
茅台、五粮液，目标300亿，短期内市场地位无人能撼动。2010年，产量仅约两万吨的茅台实现销售116.3亿元；五粮液实现销售155.4亿元，成为自2009年以来仅有的两个销售破百亿的白酒企业。茅五通过在相互竞争中彼此不断创新，并在长期的发展过程中形成了相对规范的运营机制，对风险的抵抗力非常强。在短期内，茅台的国酒地位、五粮液的白酒大王宝座短期内是无人撼动的，它们的领跑态势无法改变。但这并不意味着茅、五可以高枕无忧。在这个白酒大变革的时代，谁停止不前，谁就将被历史的车轮抛到滚滚黄尘中。虽然他们已经实现百亿目标，但也只能说他们抢占了先机，拥有了更多的话语权。但要想在激烈的竞争中始终保持领跑态势，他们还得不断面对众多白酒企业的挑战。
洋河、郎酒，目标100亿，一红到底是否可持续有待进一步观察。在白酒领域，洋河凭借蓝色经典闪亮表现，2010年实现营业收入72.6亿元，5年内增长9.2倍；而郎酒凭借红花郎单品突破，2010年全年实现销售58亿元，5年内增长11.8倍。两个企业近年来都是在以40%以上的高速发展。它们的共同点就是，能够及时把握住白酒市场的变化趋势，及时调整产品结构，并且在文化诉求上有着很大的创新亮点。但是二者在激烈的市场竞争中能否持续以前的辉煌，还有待进一步的观察。
泸州老窖、剑南春，韬光养晦待佳机。泸州老窖近年来也在以高速发展。尤其是国窖1573的成功，为泸州老窖拓展了很大的空间，销售收入在2010年更是突破了50亿大关，达到53.7亿元，五年内增长3.8倍。受地震以及改制的影响，近年来剑南春的地位有所下降，产值一直在30亿左右徘徊，但是其实力仍然健在，至于将来剑南春将如何动作，值得期待。
西风、汾酒，目标100亿的凤凰涅槃路。这两个都是老名酒，历史悠久、酒品独特，切都曾经辉煌一时。然而，品牌建设及销售工作一直是他们的软肋，很多方面都有待提高，至于未来，就只能看它们能不能在涅槃中重生了。
华泽集团，100亿不是问题。华泽的英文名“VATS”在英语中最原始的意思是许许多多盛美酒的大桶。从2003年起，华泽集团在全国收购了13家年销售额在1-3亿元的酒厂，其并购的这些企业，都是区域市场的强势品牌。每一家企业都具有实现10亿以上年销售额的实力。这也就意味着，华泽集团可以轻松实现100亿的销售收入。
稻花香，非名酒的崛起路。跟其它历史悠久的企业相比，稻花香并不算是什么名酒，可就是这么一个企业，2009年，销售收入突破26亿元，2010年更是实现70亿元，比10年前整整增长了近30倍。此业绩足以说明稻花香的能力和潜质。
以上这些企业组成了中国白酒第一集团，未来5年，百亿俱乐部中的300亿塔尖企业彰显；20—50亿成员间的竞争将成为最具规模创新活力的看点；10亿以下企业的战略突围将更加困难，这些后来者要想进入百亿俱乐部这一白酒一线阵营，还需要付出更加艰辛的汗水和劳动。
豫酒，艰难复兴、内功不强。与20世纪90年代豫酒最辉煌的时候相比，现在的豫酒只能说是惨败。当然从产量和酒品上都没有什么大的差别，但是在竞争上已经被人给挤到了家门口。据河南商报提供的一份数据，当前豫酒在河南的市场占有率50%都不到当前。豫酒复兴喊了很多年，但一直是雷声大雨点小。仰韶、赊店、宋河、宝丰、张弓、杜康虽说也在做一些事情，但是效果一直不是太明显。因此，豫酒复兴之路还是比较长。
（七）、新进入者威胁
受行业快速发展的影响，跨国资本和国内众多资本都跃跃欲试。曾经有一段影视大鄂邓建国收购赤水河、重庆力帆集团大甩臂膀卖起力帆牌白酒、成功股控股湘酒鬼、万基入住孔府家、健力宝控股宝丰、天津搞制药的天士力也大张旗鼓地造起了“金士力”现代白酒。结果短短两年时间，金六福、浏阳河、小糊涂仙开始走到顶峰，邓建国金盆洗手离开赤水河重返影坛、力帆白酒没了声息、金士力的现代白酒无处寻觅，就连健力宝和万基也从当初的豪情万丈转向更加稳健和低调的市场推广。
但是近些年，不少完成本地化运营的跨国公司已经开始介入国内白酒市场。没有人知道“洋人”操作的天成祥、文君酒和有外资背景的水井坊能在中国高端白酒市场上掀起多大的风浪，但是回顾以前的历史，我们有理由相信，拿下文君、水井坊、天成祥的洋巨头们会用耐心，用五年、十年，甚至更长的时间，逐渐蚕食中国白酒市场。也许在一些市场操作层面，“洋人”们显得不够灵活，甚至过于刻板，但我们必须注意他们对品牌的重视、对细节的苛求、对承诺的尊重，尤其是对消费者的重视，所有这些完全超越了中国传统白酒企业。更重要的的是，“洋人”们比我们想象中更尊重中国的传统文化，他们也许不懂，却愿意深挖中国传统文化中最容易引起消费者共鸣的元素，然后用更科学的营销理念、更符合基本商业伦理的运作手法，将其融于白酒品牌之中，加以传播。对于这些，传统的白酒企业都必须引起高度的重视，在学习中前进，在前进中学习。
（八）、替代品威胁
微观：二线白酒品牌、家门口竞争品牌。当前，很大一部分品牌把白酒品牌作为自己的竞争对手，这在当前这种情况下也是很难避免的。试看当前和赊店在同一个层次的产品和品牌，豫酒有宋河、宝丰、仰韶、张弓、杜康等六大金花、外围有稻花香、枝江大曲、赖矛、古井贡、口子窖、再加上五粮液旗下的浏阳河、金六福以及一些众多县城的小酒厂，产品、品牌宣传、诉求、渠道操作都高度同质化，竞争可以说是白热化。
中观：中国白酒品牌、红酒品牌、洋酒品牌、啤酒。或许是太盯着白酒品牌的缘故，大部分厂家并没有注意到，现在很多年轻人受西方思想和文化影响非常深，在生活中很多情况下是不会选择白酒这种饮品的，取而代之的是洋酒、红酒和啤酒。只有在迫不得已的时候才会选择白酒这种饮品，这样下去白酒真会面临消费群体断层的危险。
宏观：果汁、可乐、雪碧、咖啡、其它饮料。现在的饭局，女士一般选择果汁可乐、雪碧等饮料，就是一部分男士也避开了白酒这种饮料。更不用说一部分白领选择在星巴克的音乐声中畅谈未来。再加上这些产品无论是品牌宣传、渠道构建、消费者培养、资本运作都非常的强大，白酒在宣传中不可能不考虑他们的影响。
（九）、供应商讨价还价能力
作为战略储备物资，我国的粮食产量一直比较稳定，受国家政策影响较大。出于国家粮食安全的角度考虑，国家一直在严守13亿亩的耕地红线，加大对种粮农民的直接补贴。作为酿酒的原料，我们自我把控的能力很小，只能依靠国家的政策支持，但是出于社会稳定的考虑，短期内粮食大涨大落的可能性很小，且我们和市场上大多数企业站在同一起跑线上，因此除了加强储备以外原料问题基本上可以不予考虑。
（十）、顾客讨价还价能力
既顾客要求提高产品质量和服务、降低价格和成本来影响企业盈利的能力，这里我们分为三个部分来考虑。
高端白酒顾客。1000元以上对价格不敏感，但是大部分都被被茅台、五粮液、泸州老窖、水井坊给垄断，涨价频繁。600—1000元之间的白酒顾客对价格稍微有一点敏感，但是表现不太明显，是大部分二线白酒品牌竞争的重点，洋河、五粮液、古井贡酒、水井坊都投入的大量的精力，顾客在一定程度上具有选择的权利。
中端白酒。100—300元之间的中端白酒顾客对价格的敏感增加，是大部分白酒企业忽略的重点，300—600元之间的白酒各地都有重兵把守，各地诸侯混战、一片狼烟，顾客具有很大程度的议价权利。
低端白酒。低端白酒泛指100元以下白酒，又是亦特指30元以下或15元以下白酒。京派、鄂派、东北派、地产派竞争激烈。顾客具有很强的议价能力，通常两三年就能喝倒一个品牌，见效快、倒的也快，对企业的品牌宣传、终端控制都有很高的要求。
四、企业资源分析
（一）、行业竞争态势
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关键因素 |
权重 |
茅台 |
五粮液 |
洋河 |
泸州老窖 |
稻花香 |
华泽集团 |
|
品牌塑造 |
20% |
★ |
★ |
★ |
★ |
☆ |
★ |
|
生产工艺 |
10% |
★ |
★ |
○ |
★ |
★ |
○ |
|
历史文化 |
10% |
★ |
☆ |
☆ |
★ |
○ |
○ |
|
政府关系 |
15% |
★ |
☆ |
★ |
☆ |
○ |
☆ |
|
资本运作 |
10% |
☆ |
★ |
★ |
☆ |
☆ |
★ |
|
人力资源 |
10% |
☆ |
★ |
☆ |
○ |
☆ |
★ |
|
推广销售 |
15% |
★ |
★ |
★ |
☆ |
★ |
★ |
|
其它 |
10% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
|
总计 |
100 |
第二 |
第一 |
第四 |
第六 |
第五 |
第三 |
★为已做表现充分 ☆在做表现不充分 ○空缺的地方
（二）、顾客需求分析
1、消费用途分析
市场调查发现中高档白酒的主要消费群为年龄在30—40岁中年男性的消费者，消费用途如下：
工作上的应酬(占35％ )、企业单位购买(占30％ )．送礼、宴请等(占25％ )
这部分消费者收入比较稳定，主要是机关企事业单位的中坚力量，消费时讲究品牌知名度，不易受价格和折扣的影响。而中低档白酒大都集中于家庭消费。但是随着这一部分人年龄的增长，白酒消费群体有出现断层和下降的趋势。
2、购买因素影响力分析
对中高档目标消费群来说，影响购买的因素主要有：
品牌知名度占50％；产品档次与价格占30％；店主推荐占1O％：广告促销占5％；包装吸引占5％ 。
因此品牌宣传、渠道构建、产品包装成为白酒行业成功的关键。
3、购买渠道选择
调查显示中高档白酒消费者购买渠道的选择占比如下：
名烟酒店占40％；酒店占1 5780；团购渠道占25％；商超占1 2％ ；其他渠道8％。
由于名烟名酒．团购和酒店占到了总体的80％ ，所以这三个渠道的深度分销尤为重要。
（三）、企业有形资源
资本：鹏威国际集团是全球最大的光敏电阻器件生产企业，占全球市场份额的65%以上。赊店老酒年营业额5亿多元，为公司发展提供了充足的现金流。
资产：生产设备、固定资产五亿多元，白酒、酒精、饲料、发电一条龙，是国内少有的全产业链企业。
产品：饮料酒5万吨、酒精5万吨、饲料3万吨、年发电量2600万瓦。
（四）、企业无形资源
历史文化：仪狄酿酒，刘秀赊酒企业定名，几千年源远流长。
品牌：“赊店老酒，天长地久”，尽人皆知。
人力：职工2000余人，技术人员三百多人。
社会资源：省市县各级政府的大力支持。
（五）、资源能力匹配度分析
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高 |
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行业重要程度 |
品牌 市场 销售 政府关系 |
产品质量 技术 生产能力 资金 |
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成本 人力资源 物流 |
采购 |
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低 企业拥有程度高 高 |
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因此公司重点提高的有政府关系、市场、销售、品牌建设等。
五、竞争分析
（一）、优势分析
产品品质：水、窖池、外界环境、发酵工艺、品酒师团队。
历史文化：夷狄酿酒、刘秀定名、唐太宗御封。
品牌知名度：“赊店老酒，天长地久”，众人皆知。
当地政府和社会资源：
（二）、劣势分析
人员素质：学历层次低，传统文化根深蒂固。更新培养难度较大。
机制文化：传统国有企业改制，体制的落后使得公司对于优秀人员的吸引有限，很难适应当今时代发展。
营销方法：顾客研究和产品挖掘不够，经销商关系、终端管理都有待进一步提高。
品牌老化，核心诉求提炼不够，缺乏时代气息，很难引起消费者的共鸣。
（三）、机会分析
白酒市场持续增长，随着国家经济结构调整，中产阶级逐步崛起，预计到2015年白酒市场将会达到3000—5000亿元。
文化特殊性。中国几千年发展历史表明，在外来文化的撞击下，中华文明更容易爆发出全新的生命力，历史上佛教的传入是一例，地域上香港、澳门、台湾也都是很好的证明。因此，无论时代如何发展都会有一部分人坚持饮酒，白酒文化虽说会起到一些变化，但是在更大程度上会保留和传承下去。
世界一体化，全球化进程进一步加快，不同文化之间的交流加快。从我们自身来看，我们的服装是外国的，使用的用品是外国的，连刷牙也是从国外传过来的。国外的人跟我们的一样，现在有很多人到中国学习中国文化、国外人跟华人一起过新年等。但是白酒输出还会过很多道坎，我们必须有足够的心理准备。
廉价劳动力（体力、智力）资源，河南地处天下之中，有将近一亿人在这边土地上生活，河南人勤劳、勇敢、包容，同时跟沿海省份相比河南的劳动力资源极其丰富，这也是众多企业选择在河南建厂的原因。
（四）、威胁分析
行业集中度进提高，排名前十的品牌所占市场份额会很快超过40%，大量中小型企业倒闭，二三线品牌竞争激烈。
80后、90后崛起。他们吃着洋快餐、喝着可乐，在互联网里长大，没有传统文化的熏陶，对于传统文化了解不深，对白酒文化缺乏足够的认同。
替代品增多：洋酒、红酒、果汁、可乐、咖啡，每一个都在争夺白酒的顾客群体，蚕食着白酒的生存空间。
（五）、结论
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优势： Ø 产品品质：水、窖池、外界环境、发酵工艺、品酒师团队。 Ø 历史文化：夷狄酿酒、刘秀定名、唐太宗御封。 Ø 品牌知名度：“赊店老酒，天长地久”，众人皆知。 Ø 当地政府和社会资源。 |
劣势： Ø 公司现有人员学历层次低，传统文化根深蒂固。更新培养难度较大。 Ø 传统国有企业体制使得公司对于优秀人员的吸引有限。 Ø 顾客研究和产品挖掘不够。 Ø 经销商关系、终端管理都有待进一步提高。 Ø 品牌老化，核心诉求不够，很难引起消费者的共鸣。 |
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机会： Ø 白酒市场持续增长，预计2015年将会达到3000—5000亿元。 Ø 文化特殊性，导致的竞争壁垒。 Ø 世界一体化，全球化进程进一步加快，不同文化之间的交流加快。 Ø 廉价劳动力（体力、智力）资源。 |
S-O战略：发挥优势，利用机会 Ø 挖掘现有优势，做好白酒产品。 Ø 明确定位，合理诉求，做好品牌建设。 Ø 利用好劳动力价差，大力招聘人才，打造人才高地。 |
W-O战略：利用机会，弥补弱点 Ø 价值链分析，改变现有体制机制。 Ø 组建市场部，加强品牌建设管理及消费者研究。 Ø 培训、学习、轮岗，提高现有人员素质。 Ø 加强和充实销售部人员，提高销售人员素质。 |
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威胁： Ø 行业集中度进一提高，大量中小型企业倒闭，二三线品牌竞争激烈。 Ø 80后、90后崛起。对白酒文化缺乏足够的认同。 Ø 洋酒、红酒、果汁、可乐、咖啡等替代品增多。 |
S-T战略：利用优势，回避威胁 Ø 加强根据地建设并逐步向外渗透。 Ø 注重80后、90后顾客群体研究。 Ø 品牌核心价值观挖掘及品牌宣传的升级。 Ø 借鉴其它行业经验向其它行业争夺顾客资源。 |
W-T战略：减少弱点，回避威胁 Ø 培训、学习加引进，快速提高人员素质。 Ø 价值链分析，改变内部不合理的体制机制。 Ø 加强对顾客的研究，提高市场研究水平。 Ø 构建全新的企业文化。 |
六、战略选择
（一）、公司战略
以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，诸如我们业务是什么，应从事什么业务，怎样发展这些业务，是整个企业发展的总纲。
根据公司情况，短期内公司应当在调整中发展。加强中端白酒（200元—600元）和低端白酒（200元以下）的研发和销售，扩大中低端白酒市场份额，成为中低端白酒市场领导者，实现销售额破百亿元。
中期内应当在发展中强大，逐步涉足高端白酒、白酒生活馆、含酒饮料等相关领域，实现销售额破300亿元，跻身国家一流企业名单。
长期内应当在布局中长盛，加强相关产品的研发，进入旅游休闲、房地产开发、农业等上下游领域，并逐步实现跨国经营，使得公司成为跨国、跨行业特大型企业。
具体如下：
2012年，重点做好南阳、驻马店、信阳三个地方的销售，实现销售额10亿元以上。
2013年，在2012年的基础上做好漯河、许昌、郑州、开封四个地市的市场开发，锻炼一直过硬的队伍，形成公司市场开发的标准模式和思路，实现销售收入30亿元。
2014年，重点开发新乡、焦作、鹤壁、濮阳、济源、安阳等地市场，实现全省中低端白酒市场占有率25%以上，实现销售额60亿—90亿，并形成升级市场开发和管理思路，形成稳定的市场开发团队。
2015年，销售模式基本成熟，团队战斗力基本形成，重点打造3个省级板市场，并逐步在全国铺开，实现销售额100亿以上的目标：
2015—2020年产品实现全国同步覆盖，实施上横向一体化战略，开始进行高端酒、含酒饮料、白酒生活馆等市场开发，实现销售收入300亿元以上。
远期2030—2050年，大力实施多元化和多元化战略，成为跨国、跨行业、跨资本的特大型企业目标。
（二）、业务战略
是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题，根据公司的情况建议采取局部市场差异化战略，重点做好200—600元之间的中端白酒市场以及200元以下的低端白酒市场，加强市场开发和渗透，快速品牌知名度和提高市场占有率。
中端白酒：利用白酒市场快速增长的加强市场开发、市场渗透和产品研发，确保每年以100%的速度稳定增长，在2015—2017年之间成为中端白酒市场的领导者。
低端白酒：利用白酒市场快速增长的加强市场开发、市场渗透和产品研发，确保每年以100%的速度稳定增长，在2015—2017年之间成为中端白酒市场的领导者。
高端白酒：2015年左右进入开发，利用公司前期集聚的资源倾力打造，利用5年左右的时间进入高端白酒一线阵营。
含酒饮料、白酒生活馆、旅游休闲、房地产、农业等领域，根据实际情况适时选择进入，但是做就要做成前三名，否则果断放弃。
（三）、职能战略
为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人才战略、组织战略等。主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁。
生产战略：
按照现在规划逐步扩大产能，力争到2017年达到年产饮料酒5万吨的目标。
营销战略：
组建专业市场营销团队、加强顾客和市场研究，为公司决策提供相关依据，打造一个全新的酒文化。
品牌策略：
营销的核心是占据顾客的认知资源，并用持续的投入和系统性的建设来强化这一认知，这点很多跨国公司给我们做出了很好的榜样。因此我们要想打造白酒品牌，必须经过以下四个步骤：
第一，找到企业在行业中独一无二的地位和身份，建立高端化的品牌高度；第二，对接独特的社会主流价值观和意识形态，打造高端化的品牌深度；第三步，设计鲜明的品牌形象体系，塑造高端化的品牌认知度；第四，拥有好的产品做支持，形成高端化品牌的忠诚度；
根据公司情况，我个人认为公司品牌应当分为三个方面来打造，具体分析如下。
低端：目标客户群体是社会中下层，价格在100元下，核心诉求突出品质和价格。鉴于以前广告的巨大效应，可考虑在“赊店老酒，天长地久”的广告词前加上一句话来突出品质，像“喝酒喝好酒”、“固态发酵、恒温窖藏”等，传播方式以线下传播为主，线上传播为辅。
中端：目标客户30—45岁成功路上的年轻人，价格在100—600元，品牌诉求为承载梦想（信任、激情）、助力成功。这一部分人受过高等教育、精力充沛、视野开阔，与当今时代的精神非常吻合，代表着社会发展的方向，是我们重点关注和培养的顾客，建议公司重新塑造一个全新的子品牌。广告围绕现代社会的核心价值观做文章，可以用“心有多远，你就能走多远”、“仕宦当作执金吾，娶妻当娶阴丽华，喝酒当喝赊店酒”等作为激励，并结合时代的发展不断创新。传播方式线下和线上相结合，并经常赞助丰富多彩的励志活动，不断加大品牌在这部分人中的影响。
高端：目标40岁以上的成功人士，价格在600—1000元及1000元以上，核心诉求为成功人士的至尊享受。根据品牌历史，可以选择的诉求有“汉唐御酒、王者风范”等，传播上需要大手笔，终端建设上对人的要求也比较高，可待公司营销能力达到一定程度之后推出。
推广战略：
根据地建设，深耕连片发展。南阳市场有20亿市场容量，整个河南到2015年估计会达到300亿—500亿，我们必须保证在中低端市场占到20%以上。
武装斗争：前期可以考虑在当地设立办事处，但是随着公司发展，公司对当地市场的介入过程也要逐步加深，实现由办事处到分公司转变，公司组织市场开发、品牌推广、渠道建设维护等工作，把二级经销商变为我们的合作伙伴和物流商。
群众路线：任何行动都是由人去实施，企业必须在人才战略上下功夫，放弃传统运作市场的方法和经验，建立学习型组织，关注员工的成长、职业规划和薪酬，调动整个队伍的积极性，方能成就美好的未来。
规范化与流程化：出销量、出手册、出人才，只有这样模式才能复制和推广，企业才能起到事半功倍的效果。
组织战略
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项目/部门 |
实施部门 |
价值链重点 |
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发现价值 |
市场调查 |
市场部门 |
调查 |
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市场分析 |
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选择价值 |
市场细分 |
市场部门 |
研发 |
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市场定位 |
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创造价值 |
产品工艺流程设计 |
科研部门 |
制造 |
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采购 |
采购部门 |
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制造 |
生产部门 |
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交货和收费 |
物流、财务 |
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沟通价值 |
信息内容 |
市场部门 |
营销 |
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广告 |
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终端 |
销售部门 |
销售 |
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促销和公关 |
市场部门 |
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根据上述分类，可以采取横向对比和纵向对比的方法，确定各个部门创造的价值，并分类指导，采用不同的方法选择和留用人才。
人才战略：
根据事业发展计划广泛招揽人才，制定详细的招聘、培训和开发计划，使其薪酬不低于业界平均水平，并通过事业、文化、感情来留住人才。
赛马亦相马，设置职位说明和考核指标，使用过程中的深入筛选，确保能者上、平者让、庸者下，万马奔腾的良好局面。
人才圈养，利用价格低廉的优势，大量招纳优秀毕业，通过两到三年的培养使其充实到中层岗位。
2012年，重点做好南阳、驻马店、信阳三个地方的销售，实现销售额10亿元以上。在此阶段的主要任务是构建公司市场部和销售部，并培养三个地方的区域经理，完善各个办事处或分公司的团队构建。
2013年，在2012年的基础上做好漯河、许昌、郑州、开封四个地市的市场开发，锻炼一直过硬的队伍，形成公司市场开发的标准模式和思路，实现销售收入30亿元。在这个阶段，公司至少需要七个分公司经理，一个大区经理，总部市场营销部的结构应该基本成型。
2014年，重点开发新乡、焦作、鹤壁、濮阳、济源、安阳等地市场，实现全省中低端白酒市场占有率25%以上，实现销售额60亿—90亿，并形成升级市场开发和管理思路，形成稳定的市场开发团队。这个阶段公司市区办事处负责人进一步增多，总部也应该实现全部构建完毕。
2015年，销售模式基本成熟，团队战斗力基本形成，重点打造3个省级板市场，并逐步在全国铺开，实现销售额100亿以上的目标：在这个阶段公司人员恐怕会翻一番，对人员和管理都有更高的要求。
2015—2020年产品实现全国同步覆盖，实施上横向一体化战略，开始进行高端酒、含酒饮料、白酒生活馆等市场开发，实现销售收入300亿元以上。此阶段公司的人员会遍布全国，对管理、招聘、培训都提出了更高的要求。