国内中小企业问题分析及改善措施
纵观企业风云变幻，回顾企业发展历程，只有周密的“战略目标计划、良好的质量信誉、有效的成本控制、急、畅、准的信息流、新颖的管理理念、精锐的人才应用”才是企业市场竞争的强力后盾。
但是国内大部分中小企业在战略、管理、生产、销售、采购、人员应用上存在着传统的家族式的企业管理理念。公司内部是“忙而凌乱、劳而无功”、管理是“捆扎式”也称作“赶羊式管理”，无次序、、无重点、无边界。捆扎式管理虽然有一定的优势，但是已不能适应现在社会企业管理，因为捆扎式管理虽然能相互制约，但是却交叉混乱“千头万绪”，特别是领导者在管理中对部分人员不能完全信任时，“便会对一个人下道圣旨、同时又对另一个人下道口谕”相互制约相互牵制。此手法不是不能用，最主要的是要怎样合理的使用，国内企业出现现在的状况是家族企业的通病，也称作“中国式家族企业病”。从国内部分企业现状运营管理上可以很清楚的看出，国内企业的管理很大程度上是“一个人管理制”其他职能和人员只不过是执行者。个人的能力和精力是有局限性的，人不可能“事无巨细、面面俱到”，当企业发展到一定规模时，就越发明显。就像国内部分企业现在的状况一样，别看外表是一副“井井有条”的样子，但实际内部确是一片混乱，“生产没效率、质量没保障、管理没层次、采购被供货商牵着鼻子走、人员应用还是走的传统式人数产值化”。随市场经济发展的提升，传统的运营管理方式已不能很好的适应现代式企业运营管理的要求，同时对产品的质量信誉也失去了保障。一个从来料加工的小厂到自主研发、生产、销售一条龙的企业，期间是要经历一些磨合和资金积累，同时过程也会有部分零乱和无序。随国内经济市场全球的开放，传统式的企业管理战略目标计划、运营，都于新型式的企业管理理念不能接轨。俗信“不进步就等于倒退”，做企业更是如此，不然企业只能在竞争激烈的市场经济潮流中消失被淘汰。
从宏观上讲“国内部分公司在经营策略上方向是正确的”但是在战略战术上犯了国内传统性企业运营的通病：
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一、企业发展战略目标计划不明确、执行落实不到位 |
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二、管理方法过于陈旧 |
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三、实际生产与计划生产关键链脱节 |
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四、销售供不应求、采购吃紧 |
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五、人员应用素质普遍偏低 |
企业分析及改善措施：
一、资金运作：
（一）、“垫资运营”
“垫资运营”也俗称“借鸡下蛋”国内部分企业就运用了企业间常用的资金运作手法，在采购供货上选择月结或季结款方式运营。这也是现代式企业一贯常用的经营方式，同样也是企业在资金运作上见利最有效、投资风险最小的方式。但是此手法同样也存在着风险，如果运用不当就会造成企业在计划生产材料需求上关键链脱节。企业要想更好的利用此手法，首要的是要保证供应商有利可图，做好相应的材料市场“性价比”，确保供应商在结收款上有相应合约内的保证和供货数量清晰对账单。但是国内部分企业在此手法上做的却恰恰相反，如（供应商供货数量、问题货物处理情况数据、供货单据清单、供货结付款都在数据上出现很大的混乱）所以才导致企业在“采购上吃紧”。企业想要确保在采购材料需求上关键链畅通，首先要提高对供应商的重视，保证按合约进行“相应”的供货款结付及供货数量清单对帐盘点单据。虽然此手法在垫资款上结付周期有所缩短，但是此手法是企业在外树立“信誉提高知明度”最好的办法及声誉传播最快最广的方式，也是企业在市场上同行业内能取得更高的信誉保障。同时也能更好的控制供应商供货的准时性、质量、性能的安全性。从企业的长远发展战略上讲，诚信、守约、是企业发展的首选之道。
（二）、“企业上市”
“企业上市”是公司能迅速发展壮大的主要途径。随国内市场逐渐全球我化开放，作为一个中小企业，想要在竞争激烈的商品市场中站住脚，最主要的是更好的发展自身。不然只会被其它企业吞并或者被市场淘汰，“弱肉强食”，就是商品社会企业发展的潜规则。“做企业”，首先要学会把握机遇、掌控时节、洞察市场商业动态。
“企业上市”首先要掌控：
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1、统一思想，提高认识 |
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2、选择好保荐机构 |
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3、科学理性的确定公司股本 |
1、统一思想，提高认识；
企业上市是一个系统工程，不是一个人的事，更不是一次试验，“企业上市”离不开各个方面的支持和配合。特别是内外结合团队力量都是企业上市最重要的，董事长、总经理、董事顾问、高管、子公司等都应了解上市的必要性、重要性和上市方法；认识什么是资本市场，为什么企业要上这个平台，澄清模糊认识，达成广泛共识，形成一个声音，真正做到心往一处想，劲往一处使。
2、选择保荐机构
（1）保荐机构的知名度、专业水平和行业声誉。保荐机构的知名度和声誉代表了市场各参与者对该保荐机构认可程度。
（2）保荐机构的经营稳健性和资产质量。保荐机构经营的稳健性、资产质量的优劣性对能否真正实现发行人与保荐人和长期稳定合作十分重要。
（3）保荐机构的业务支持平台。企业上市能否成功的保荐项目，需要行业研究、价值判断、市场销售、企业管理等多方面的人才和专家参与。并要求证券商的各个业务部门密切配合，分工协作，形成合力。
（4）保荐机构派出人员的专业性、沟通协调能力、敬业精神和道德素养。
（5）保荐机构对项目的重视程度，保证申报时有保荐代表人保荐。
3、科学理性的确定公司股本
多数企业进入辅导前都面临着由“有限责任公司”更为“股份有限公司”的问题，还都面临着设计股本的问题。股本过大，每股收益就会减少，盈利能力就会降低，增加了通过审核难度。即使能发行上市，发行价格也会比较低，募集资金量会较小，且不利企业今后再融资。股本过小，每股收益虽然大大增加，但是容易给证监会留下为了上市而设计财务指标的印象，也不利于企业通过审核。因此，合理设计股本是改制环节至关重要的一环。为了实现三年连续计算，股本一旦确定就不可更改。在这个问题上，企业和中介机构一定要慎之慎。要多个经济指标相互衡量，反复测算，为公司未来发展留有余地。
二、产品市场竞争：
“质量、信誉、守约”是企业产品在市场上竞争的重中之重、生存的首要砝码。“人”的发展在于生命，“生命”的延续在于运动。“企业”的发展在于产品和诚信，“产品和诚信”的生存在于质量和守约。企业想要在竞争激烈的经济市场中生存更好的发展自身，首先要做好产品质量、性能标准、市场品牌效应。对于国内部分企业来说，在质量机构设置和信誉提唱上是环环相扣、职能齐全。但是在战术和执行上却“形同虚设”，如同“镜中花、水中月”。这也是导致国内企业产品在市场和客户心里上失去“质量、信誉”的根源。不客气的说“品牌在国内企业中只不过是个口号，国内企业的产品三包所赔部件越来越高质量性能也越来越差。此状况的出现，主要原因是来自质量把关不严检查落实不到位，企业领导品牌质量理念不强。还有部分原因是：质检人员本身技能水平偏低，甚至一些质检人员本身就达不到做质检的标准。企业领导有时为了控制人力成本，大量使用不当人力，所以才造成现在企业质量普遍偏低，只做了形而失去了质。只有专业的人去做专业的事，不然的话再多的人也只能是摆设，起不到实质性作用。
三、企业管理：
“管理”是企业永恒的主题。在市场经济条件下，企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展快慢、好坏和持续性。随着国家对企业雇员应用宏观的调控政策深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。企业只有加强内部管理、着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。为提高企业的管理水平，大量的非管理专业的工程技术人员也需要掌握和了解企业管理的相关理论和方法，以便在生产经营的各个环节加强管理。为适应这一需要，企业应从员工技能培训做起，提高管理人员素养和管理技巧做起。
现代企业的管理，必须要依赖先进的管理，如果只有人才、资金、技术、设备，没有先进的管理，是不能有效提高劳动生产率。企业要产生更大经济效益和社会效益，管理是关键。尽管企业的内外环境以及各种具体的管理活动千差万别，管理方法各有千秋，但管理者在处理问题时，总要遵循一定的规则，采用一定的方法，比如“语言技巧、沟通方式、人与人之间的平等度”等等。
“欲收他日之良果，必种今日之好因”。管理也是如此，一个企业的管理效果好坏，就直接影响着企业的发展和内部运营。对于国内企业来说在管理上就出现很致命的管理不良，如“战略、目标、计划、人员应用、生产运作、薪酬制度、质量改善”都处在传统的管理模式中，与现代企业管理理念还存在着质的不同。国内部分企业在运营战略、目标、计划上“虽然有企业发展规划、销售目标、成本计划、品牌提倡”，但是从企业实质上来看，以上的这些，与现代企业的运营战略、目标、计划比还相差甚远。国内部分企业实际中的，“发展规划、销售目标、成本计划、品牌提倡”充其量只能算作是一个“口号”。销售还一直在走人际关系销售方式。针对市场经济条件下的企业长远发展来看，靠人际关系来支撑销售运营的企业，对企业的长期发展是不利的。成本计划更是如此，“不能只做走一步看一步的计划”，作为企业管理者，计划的数字“有多大”并不可怕，可怕的是没有“数字”没有“计划”事事都要等到发生后才知道、才去处理，无论计划的数字有多么大，它只不过是个“计划”而不是“支出”，对于企业只有有了计划，才能更好的控制。就像国内部分中小企业“只做走一步看一步的计划”“拍着脑袋做决定”，所以才造成国内企业现在的这种状况，“计划不清楚，没有合理的计划成本控制”。还有品牌，虽然高调提昌“技术领先、优质高效、顾客至上、信誉第一等口号”，但实际却是，“质量上不去、三包索赔源源不断、新项目屡屡被叫停，采购材料供应不足”这些不都说明国内企业的一些战略方针只是“形式工程”只是“做作样子而不作为”。
四、人才应用成本控制：
“人多好做事”在传统式手工作业时代，是企业提高产量最好的办法。随着经济发展的不断提升，原有的手工业时代已被机器作业时代所代替。在传统式的人力成本控制中，常用的是“低廉的人工”成本控制方式。随社会经济的发展，原有“低廉的人工”成本控制方式已不适合现代式企业发展。更重要的是，从“国内经济、劳动人权保障的不断提升”，“人数”逐渐成为企业发展的头痛病，多一个人对于企业来讲就多一份支出和管理责任。为什么这说，就拿劳动法来讲吧，企业对用工不算工资的一部分，就福利支出就有“1、养老、2、工伤、3、医疗、4、失业、5、生育、6、工龄补偿金、7、住房公积金”七项。按北京市企业参保下限基数企业每个人支出请见下表：
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参保下限基数 |
养老保险 |
失业保险 |
工伤保险 |
生育保险 |
基本医疗保险 |
工龄补偿金 |
参保额度 |
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基本医疗 |
大额互助 |
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城镇户口 |
“养老、失业、工伤”1490元 |
20% |
1% |
1.5一0.2% |
0.8% |
9% |
1% |
年个人平均工资 |
529元+工龄补偿金 |
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“生育、医疗”2236元 |
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农村户口 |
“养老、失业、工伤”800元 |
20% |
1% |
1.5一0.2% |
0.8% |
9% |
1% |
年个人平均工资 |
377.24元+工龄补偿金 |
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“生育、医疗”2236元 |
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从上表我们可以很清楚的看出就现在劳动用工福利来讲；1、城镇户口一个人除工资外、企业年增加支出约为“6348元加个人工龄金”，2、农村户口一个人除工资外、企业年增加支出约为“4527元加个人工龄金”。虽然国内部分企业在员工福利方面上还未能做到依法经营，随着员工不断法律保护意识的增长，没有完善员工福利的企业要面对支付员工福利纠纷的事件将是为时不远。作为企业在面对员工高昂福利成本支出时，首先要学会如何用有限的人力创造最大的利润，而不要再用老一套的方式“人数”来提高企业产值，“用低廉的人工”工资控制人力成本。在商品经济社会里，企业要想更好的发展自身，取得企业在市场上人才招聘的优越性：1、放宽个人工资薪酬制度，2、改变以往的人数产值思想，3、人才方面“选精弃愚”，4、提高个人产值化，5、平衡企业内部人才价值与市场价值、6、控制总生产产值于总人力成本率。
“定岗定编”优化企业内部岗位编制，对不良岗位进行纠正，“除余选精”，提高企业用人质量，转化传统的用人观念。