从远古到今中国企业的领导人只是学懂了经商之道确没有学会企业的运营管理之本，让人更可怕的是企业的领导人确在市场和媒体上乐不其所的高谈企业运营管理之道，说心里话作为职业经理人我真的为之担忧，如果中国的企业照这样发展下去在国际和市场上还会有几个百年企业和百年老店的存在。企业的发展不只是为一个国家、地区带来多少税收及生产出多少产品和企业带来多少利润，关键的是在国家和地区经济发展周期上能带来多久的企业生产和供给社会的有益产品，更重要的是在一个企业投入建设及生产产品周期带来的产值，再次是企业发展周期及利润产值总合对比后期处理企业废弃物带来的经济投入比值是多少。

    企业的领导人无论在什么时候和地点都在谈企业的发展和运营管理，可是又有几个企业的领导人真正懂得企业的运营管理，企业的发展在于什么、需要什么？不是企业要出台多少制度，也不是企业要有多少人员和设立多少管理机构，企业的发展运营管理的好坏更不像很多企业里所使用的“量化管理、绩效考核管理、团队建设、企业文化打造”等管理体系多完善。我不是说这些管理方法不好而是在于使用者对以上管理的办法还没能理解和学懂它的目的所在，因为量化管理不是很多企业里所使用的那样只是提指标、绩效考核只是进行管理指标考评打分、团队建设只是机构和人员的组成、企业文化打造是提个口号唱个高调那么简单，企业管理而是科学合理的使用及更大价值的利用企业所有资源的价值给企业创造产值，更重要的是如何科学合理的使用人才，利用好各个管理体系的精华控制企业的运营管理。在这里本人针对“量化管理及绩效考核管理”做一下分析讲解；

    一、量化管理于绩效考核的关系：

    量化管理于绩效考核管理在企业运营管理中是两者相互扶持而相互制约的关系，因为量化只是指标，考核正好是对指标达成的一个评定工具，如果企业在运营管理中只运用了量化管理而没有使用绩效考核，指标的达成于否就没了控制，所以说量化管理于绩效考核是相互扶相约的关系。

    二、量化管理：

    1、战略目标制定；作为企业的决策及机构首脑所做出的决定直接关呼到企业的生死存亡，所以说在企业运营管中一定要做好战略规划，企业战略的制定首先要接合企业的发展投资能力，分析把控好市场需求现状及未来需求潜力制定科学合理的企业计划战略目标而不夸大做高的目的来制定企业战略目标。

    2、战略目标管理；企业决策层控制战略目标、执行管理层做目标分解、落实操作层做好实施。绝不是企业高层提个战略执行管理层做一个口号、落实操作层又做一个高呼唱导，科学合理的企业量化管理而是分清企业管控指标做好执行管理层指标分划到部、到室、到人，落实操作层做计划的实施及达成。

    3、战略目标量化管理的分划；决策层做好企业未来发展战略计划“短期发展、中期发展及长期发展”战略再对企业三个阶段的战略目标结合企业的管控体系制定出企业运营管控目标“产业目标、产品类型目标、营销目标、成本利润目标”，执行管理层再对以上目标分划出年度、季度、月及到部室工作计划，做好工计划跟踪，处理好不良事项，同时做好数据收集及整理分析工作，更重要的是做好工作计划目标达成的不良预防措施，落实操作层在结合执行管理层做的工作计划进行责任下放到人，完成结点时间时时跟踪排查不良，做好统计上报及改善不良工作目标。

    三、绩效考核：

    1、绩效考核定制的目的；当企业行使绩效考核管理时，在制定企业考核体系目标时一定要清楚的认识到绩效考核管理的真正目的，而不要只是为了提昌企业拥这项管理机制，更不要只把考核打分当作企业绩效考核管理的目标，重要的是不要只为克扣工资来做企业的人力成本管理。企业的绩效考核管理首先是要明确内部在管理和运营上的短板及不良，做好数据的收集结合企业内部实际短板进行不良优化，制定实施企业的绩效考核管理体系。

    2、绩效考核的管理；绩效考核不只是为了打分，更不是为了克扣员工工资，同时更不是为了处罚企业员工。绩效考核管理体系的应用实际上是为了更好的提升企业在内部运营管理上改善短板、优化不良事项、减化工作流程节点、提升时效率、更好的跟踪企业运营管理控制数据、做好工作计划目标达成的排查，最后平定出企业在运营管理上的综合能力强的人才力能的储备，提升后期企业在运营管理工作计划目标落实中的风险预防措施。