现实中，随着时间推移，成功企业往往有了一种致命的惯性，越成功的企业惯性越大，也就是由“成功模式”到“行动惯性”的失败规律。

　　企业既有的成功模式如果不随环境而变化，战略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。下面，我们由飞利浦的瘦身案例来讨论转型。

　　告别等离子

　　继去年索尼和东芝宣布退出等离子电视市场、专注液晶电视市场后，另一家等离子电视制造大户飞利浦也表示，将暂别等离子电视市场。

　　2007年3月，由于市场呈现萎缩趋势，飞利浦电子首席执行官鲁迪·普罗福斯特表示，液晶电视未来势必会取代等离子电视。所以该公司决定采取逐步退出等离子电视市场的发展策略。据悉，除了北美和澳大利亚外，飞利浦电子将在其他地区逐渐减少、直至最终停止等离子电视的销售，而飞利浦电子预计今年停止在中国内地销售等离子电视。

　　同时，普罗福斯特称，亚洲是未来飞利浦电子的发展重点，为扩大亚洲市场，飞利浦电子将强化与*冠捷、内地TCL等厂商建立的策略伙伴合作关系。

　　此外，飞利浦电子早前曾表示将从台积电撤退，出售台积电股票，这表明飞利浦电子正在从半导体业务中淡出。据悉，该公司还将把名字中“电子”二字去掉，并逐步退出消费电子领域。

　　向三大主业集中

　　早在2003年9月，飞利浦宣布实施战略转型，未来所有业务将集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦这次的战略转型，不仅仅是根据业务和产品线进行调整，而是战略性地根据品牌形象和核心技术方面的核心竞争力来整合资源，确立高科技公司的形象和锁定自身在高技术、高利润领域的市场地位。这样的战略转型是艰难而复杂的，不过从公司的执行来看，还是获得了不小的进展。

　　一方面是PC显示器、半导体业务、移动电话业务，直到液晶业务的出售，另一方面则是对于品牌和医疗设备市场的重金投入，飞利浦医疗系统的销售额占其销售总额的比例从1998年的6%增长到目前的20%，在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二。公司2007年1月22日公布的盈利数据显示，2006年实现纯利润53.8亿欧元，比前一年上升87%。

　　飞利浦在中国的业务已经有相当的规模，又恰以消费电子产品占很大比重，在中国业务的转型的确值得关注。中国市场多层次的特性和庞大的市场，或许给了飞利浦中国更多的时间去完成由传统业务向新核心业务转型。与此同时，飞利浦中国怎样和全球层面上转型的需要和集团的优势资源对接将是一个不容搁置的问题。

　　基于战略的转型远远不只是意味着公司生命周期中的一次跨越，必须持续进行。那些最具革命性的、突破性的转型，同时也涉及很多经常性的、细微的创新，因为这些都是相辅相成的。我们将这种经营的思维模式称做企业韧力，并且将其定义为一种组织内在的去适应不断产生的非连续变化的能力。飞利浦公司是否具备了这种韧性，值得我们观察。