流程银行及其构建策略和规划建议
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流程银行的概念源于迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。1994年，保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。由此，流程银行的概念可以理解为，通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。相对于传统的银行模式，流程银行有以下几个方面的主要特点：
（一）以客户为中心、以效率为导向、以风险为核心的理念是流程银行架构的基础。首先，银行之所以要进行以流程为核心的根本性再造，其原因是来自客户的挑战已经到了必须从根本上改变过去产品导向的经营理念的程度。随着金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融业务的综合化以及信息披露的日益完善化，使得银行在和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得银行客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在市场末端和决策高端实施为客户“量体裁衣”、且“一票直达”的业务和服务流程。其次，银行作为货币经营机构，具有天然的脆弱性和高杠杆性，因此，风险管理必然成为银行管理的核心，成为银行生存和发展的基石。第三，任何营利性机构，包括银行，都需要不断提高运行效率，降低成本，获得更大利润和可持续发展。因此，在以客户为中心的业务流程再造中，必须同时充分重视风险管理和流程效率，必须获得客户满意、效率和风险之间的统一。事实上，基于银行风险管控的必然性，银行只有管好风险，才能获得真正的效率，也才能使得客户满意。
（二）业务流程再造是构建流程银行的切人点。流程银行的构建是以流程再造为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切人点，以此引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也是最敏感的环节，只有从这里切人，才能真正了解客户的口味和偏好，制作出能让客户满意的“饭菜”，实现业务经营持续发展。
（三）业务流程再造突出了核心业务流程并具有差异化特点，实现了客户满意、风险和效率统一的产品的不断创新。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造即将这些业务流程的重构作为重点，这种建立在比较优势基础上的业务流程再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。同时，流程银行的业务流程还具有多样化、差异化的特点。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户的业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程，等等。如花旗银行在全球业务中，对越南这样的不发达市场地区，主要业务是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的马来西亚、新加坡等国家，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本这样处于成熟阶段的国家里。花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。
（四）组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程。传统银行的组织管理特征是“科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节，这种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。模块化是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。在流程银行这一模块化结构中，每个模块遵守决策者设定的共同界面，以保证整体发展的方向和战略，同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行，内部竞争、研发和创新并形成“1+1>2”的整体效用，从而保证流程银行能适应不断变化的挑战。
（五）管理会计和业绩评价要根据业务、组织和管理流程的再造而重新设计。成本管理和业绩评价是银行运行管理的基础和指挥棒，是顺畅高效运作的重要和核心机制。银行以客户为导向，彻底再造业务流程，并根据业务流程重新设计管理流程，形成垂直化的以“条”为主、以“块”为辅、“条”“块”结合的运营模式，并为之配置各类资源以支持其顺畅运行。这就需要改变原来基于“块”（职能部门）的成本费用管理和业绩评价方式，转变为基于“条线”（流程）方式。具体来讲，就是围绕业务流程核算成本和费用，其关键是解决管理成本的分摊问题，这就需要采用ABC方法；就是要按条线、产品，分部门及岗位来评价业绩，其关键是将所有业务条线均视为利润中心，建立FTP体系，结合风险评估，核算条线、产品成本和（风险调整后）（经济）利润，并根据各部门对条线、产品的贡献核定该部门（风险调整后）（经济）利润。
（六）人力资源、企业文化等必然要围绕业务、组织及管理流程的再造而重构。流程银行的模块化特征使得流程银行如同一个团队，它要求团队成员成为全能型的人才。这样的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效地从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征，需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。
（七）流程银行的建构离不开计算机技术和信息技术的支持。流程银行对传统银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构将无从着手。
（八）流程银行的经营组织形态是动态的。银行要根据经济社会的发展，客户需求的变化以及金融市场等外部环境条件的变化、技术的发展等，及时调整自身的经营组织形态，以追踪和更好地满足客户不断变化的金融服务需求。对于现代商业银行而言，不变的只有效率优先、追求效益最大化的基本经营指向，没有一贯的、一成不变的经营组织形式。
（一）传统“部门银行”的弊端。“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在目前的市场经济发展中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势不断显现：
1、金字塔式的“部门银行”组织结构导致信息的严重缺失。我国商业银行现行的组织管理结构是典型的“金字塔”式结构，即总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间的科层关系，机构网点基本上是按行政区划设置，形成了“四级管理，一级经营”的畸形经营管理体系。不是按业务流程设计部门，而是按现有的部门设计流程。在实践中存在业务流程管理层次多、决策滞后、风险集中等问题，难以满足客户不断变化的金融需求，市场竞争能力较差。
2、部门间的职能分工没有面向客户，流程仅为组织而定。我国商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常被割离。职能型的流程设计使不同部门拥有不同的资源和权力，部门之间不关心业务流程的运行，而是热衷于权力和资源的再分配，从而导致银行内部机构的不断膨胀，内部交易成本上升，业务流程更加不流畅。
3、未对客户进行细化，产品缺乏针对性。商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。一定程度上存在着低值客户驱逐高值客户的现象，优质客户在银行并未享受到优惠的礼遇。
4、管理粗放，经营风险难以有效控制。我国商业银行虽然成立了风险管理部门对风险进行集中管理，但在风险控制中没有一个科学的量化指标体系来检测，风险大小由部门工作人员凭经验判断，对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的制度指导；银行缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险管理与业务发展相冲突的状况，使得银行的经营风险很难控制。
（二）建设“流程银行”的利处。流程银行运行模式作为市场经济发达国家银行发展的总结，不仅是解决我国“部门银行”运行模式弊端的有效途径，更是增强经营实力、全面迎接国际金融竞争的必然选择，其意义在于：
l、有助于解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题，最终使总行失去对风险的控制。伴随着银行业的开放和竞争的加剧，国内银行已经日益面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险，已经或即将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击，这也是监管部门极力强化风险监管，推动“流程银行”建设的一个主要动因。因此，建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上健全国内商业银行风险管理机制。
2、有利于提高国内银行运营效率和成本控制的能力。目前，国内银行的经营管理基本上还是处于“部门银行”的运作模式，遵循传统的分工理论，以自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。这种“部门银行”体制已经越来越不能适应竞争的变化，对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。再造流程，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，可以使分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，提高内部运营效率，最大限度地简化流程和节省成本。
3、能够提高国内商业银行整体竞争力。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此，建立“流程银行”在国内银行市场已经完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争力。
流程银行建设主要涉及银行内部体制、机制以及技术、系统乃至文化等方面，但体制、机制、文化等与内外部环境有着十分密切的关系，因而实现由“部门银行”到“流程银行”的转变存在着不少障碍，主要表现在：
（一）组织流程上的障碍。在银行公司治理结构未根本改善的条件下，银行的行政体制仍然是起主导作用的因素。这与“流程银行”以客户为中心、以市场为导向的组织结构设置格格不入。而在此条件下，适应“流程银行”的组织架构难以“落成”，即使强制，也只能形神不一。
（二）管理流程上的障碍。流程银行要求管理上的统一性、整体性，部门之间要形成严密的衔接协调机制，一线员工与决策者直接衔接。但在银行公司治理结构缺陷下的“部门银行”，要打破部门分割、条块分割、前台与后台的脱节、下级只服从上级的满意度的管理方式具有很大的难度。
（三）业务流程上的障碍。一方面，目前银行流程是以组织结构、管理方式来决定的。在前二者的缺陷下，银行缺乏业务设计的自主性、主动性，即有什么人、有什么结构才做事前规划好的事。一人一事和一部门一事并存，按部就班，不能跨越，无法达到协同提速的效果。另一方面，客户对银行的不合理预期和同业之间的不正当竞争，对银行业务流程优化具有明显的不利影响。有些客户全然不顾银行风险，一味要求银行提高办事速度；一些银行为提高贷款的速度，不惜冒风险，删减必要的审查环节，人为地缩短必要的流程，导致银行业务流程扭曲和风险聚集。
（四）管理会计、业绩评价等方面的障碍。长期以来，银行已经熟悉并习惯了传统的基于职能部门的成本费用核算管理和业绩评价技术和方式，新技术的采用需要一定的时间，在此过程中，以“条”为主的垂直化的运营方式，将与成本费用分配和业绩评价之间存在不一致，从而使得流程银行模式缺乏驱动机制和调控机制。
（五）监管方面的障碍。一是银行条线垂直运作后，网点主要是零售业务窗口，这与目前各地银监部门普遍要求强化网点对公对私综合功能不相吻合。二是关于影像传输和支付密码等合法性问题。流程银行建设涉及到后台集中化处理，工作流程将通过影像传输系统来完成。目前，我国对影像传输的合法性仍没有清晰的界定。此外，目前银行都依据印鉴进行支付，后台集中化处理后，这一传统方法的风险越来越大，我国商业银行目前对印鉴的甄别技术水平较低。而支付密码能更好地防范风险，但是支付密码方式并未取得应有的法律地位。诸如此类的问题亟需监管部门加以研究和明确。
（六）行政环境障碍。我国商业银行无论是制度还是经营机制的改革，从来都不是单纯的银行内部改革，而是涉及到外部制度环境及相关部门的约束，从制度改革方面来看，迄今为止我国的银行改革基本上是在政府主导下进行，政府对高管人员或股权上的主导控制，实际脱离不了高管人员的行政选聘方式，自然影响到银行公司治理改革的挺进。同时，商业银行推行条线经营管理后，分支行将主要充当营销窗口的角色，信贷审批将被削弱。通常，地方政府十分关心银行的资产负债，希望银行对地方经济发展给予更多的支持，比较介意本地资金过多地流出，因而不可避免地会对银行实行资金的集中管理和完全的信贷垂直管理形成一定的制约。
此外，在人力资源和企业文化方面，也普遍存在向流程银行变革的阻力。
正因为我国商业银行从核心制度外部环境上都存在着许多缺陷，进行银行流程再造困难较大，必须遵循以下原则。
（一）以客户为中心的目标原则。商业银行流程再造要按照客户的需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，提高商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既是指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户前台客户部门来评价。银行的财务预算、人力资源管理、风险管理、会计核算等部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。
（二）部门职责服从业务流程的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，或将目前的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起妨碍作用的部门取消。
（三）符合垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构原则。组织架构是业务流程的基础和根基。理论和实践已经证明，以垂直经营为主、横向管理为辅的业务单元体制是业务流程优化极其重要的基础和前提。流程银行建设是一次脱胎换骨的革命，但又不是凭空想象，而是要建立在一定的基础之上，这一基础的基本框架就是垂直经营为主、横向管理为辅矩阵型的组织架构。只有在这一基础之上才能设计出优良和顺畅的业务流程，否则流程设计将成为无源之水、无本之木。并且，应该构建与垂直条线经营匹配的机制，如基于作业的成本费用核算、业绩评价机制。
（四）充分应用先进信息技术的原则。目前我国商业银行对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人工操作代之以机器操作，但整个工序和办事的方式几乎没有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层次的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，因此，必须要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥现代电子技术的巨大潜力，大规模地运用现代计算机的智能化成果，创造出耳目一新的业务运作程序。
（五）“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。流程银行建设必须强调“根本性”和“突破性”。但业务流程再造不可能消除一切问题。对于商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内难有根本性的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天就能彻底克服的，因此，应避免中短期目标走人过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身是一个长期的、不断渐进的过程。商业银行在业务流程再造时，应坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续改进，优化各项业务流程。在再造过程中，重视人力资源开发，重视风险文化和流程文化的培育，以促成顺利变革。
流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务，涉及到银行内外，触及到银行内部的方方面面，必须在基本原则的指导下，总体规划、循序渐进、稳步推进。当前要着重做好以下方面的工作：
（一）构建业务条线垂直运作管理为主、横向管理为辅的组织架构。一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，重点是根据我国商业银行的业务构成，建立企业、机构、个人和资金等业务板块，使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置并顺应本外币一体化运作的趋势。二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到业务单元，实行垂直管理为主，分行横向管理为辅的模式；推进全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制，强化对分支机构的垂直管理。以条线垂直为主模式取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。
（二）推进后台业务集中化处理，推动实现前中后台分离。成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式。使基层机构成为营销和服务平台，以提高运作效率，更有效地控制操作风险。
（三）实施各项业务流程的梳理、整合与优化。在实施以客户为中心、以条线垂直运作、管理和考核的组织架构以及集中整合后台业务的同时，开展各项业务流程优化工作，主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、资金业务单元以及风险管理单元、财务管理单元、人力资源单元、营运单元和IT等重新审视这些业务的发生、发展和终结，找出问题所在，按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求，优化整合各项业务流程。
（四）建构内控“三道防线”、打造全面风险管理体系、优化资产负债管理、引进IRB技术和开展经济资本管理，建立健全风险管理配套机制，实现对实质性风险的有效、适宜、可持续的管理。银行必须对那些对银行生存和发展有实质性影响的风险进行有效管理，以应对越发快速的变革及其带来的不确定性。为此，银行要在巴塞尔新资本协议和中国监管当局指引下，借鉴先进银行良好实践经验，从原来的只注重信贷风险管理走向对包括信用风险、市场风险、操作风险、合规风险、战略风险、政策风险、声誉风险等所有实质性风险的全面管理。因此，银行要在风险管理的文化、组织体系、流程体系、技术体系、报告体系、团队、信息系统、考核和问责等方面进行系统性的有步骤的切实的改进。就现有中国绝大部分银行而言，应该建立三道防线明确的内控架构，从原有的仅注重信贷风险管理走向建立覆盖所有实质性风险的全面风险管理体系，引进IRB技术和开展经济资本管理，健全资产负债管理，建立风险管理信息系统，加大内部风险管理培训教育和风险文化的培育，培养专业风险管理团队，建立合规完整的信息披露和沟通汇报体系，建立相应的问责和考核激励机制，都是极其重要的。
（五）实现业务流程的规范化、标准化、信息化、自动化和智能化。在以客户为中心进一步深化架构再造、实施条线垂直运作管理与考核、推进后台业务集中化和优化业务流程的同时，运用先进的电子技术手段，将优化了的、规范的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使银行的主要业务基本上都转换成自动化、标准化、智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。
基于以上关于流程银行的理解和构建策略的综合考虑，根据A银行现状及其特点，我们建议A银行采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：
第一阶段：流程银行架构构建阶段，从2010年6月—2011年9月。
主要有以下工作：
1. 流程梳理和优化
按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，先试点后推广：
（1） 战略理解和澄清
（2） 产品、制度和流程的清理和分析
（3） 流程体系框架设计
（4） 流程优化，并风险与控制识别、评估及优化
根据监管要求、借鉴良好实践，进行流程的详细分析、风险与控制的识别评估，并基于效率风险原则、成本收益原则，对流程及风控进行优化，并将风控要求与措施映射到流程具体步骤和活动。
将以上成果文件化、制度化，即编制流程体系文件。
（5） 新流程体系运行试点
选择2-3条业务线和总行部分主要管理流程及支行进行新流程体系运行试点，推荐业务条线是信贷、会计条线，推荐管理流程是财务管理流程、风险管理流程，建议确定1-2家支行进行以上条线新流程体系运行试点，对新流程体系进行测试和验证。在试点过程中，应辅导各部门、岗位将本部门、岗位的职能与岗责、日常工作和事务，与流程文件（要求）、风控要求、检查监测和报告要求、及考核要求与标准一一对应起来，并编制场所文件，作为工作指引。
通过试点，发现新流程体系设计中尚需要改进之处，并进行论证和修改，最终形成流程体系文件定稿并正式发布，替代原有制度文件，予以执行。
（6） 新流程体系全面实施
总结新流程体系试点经验，并全面推广到所有业务条线和全行范围。
同时，建立流程体系持续改进的机制。要建立新流程体系运行和维护的组织（可由流程银行建设（第一期）项目牵头部门归口管理），配备必要人员（1-2名），建立起流程体系运行和维护的工作程序、要求和机制。
2. 运营模式和组织机构优化
在流程优化基础上，进行运营模式和组织机构的优化，构建起垂直化条线运营管理模式。主要包括：
（1） 公司治理架构优化
（2） 组织机构优化
包括各层级本部门职能、报告路径和协作机制，等。
（3） 岗责体系优化
主要建立与垂直化条线管理模式匹配的岗位、职责、胜任力模型、岗位配置模型，等。
第二阶段：流程银行重点体系构建，从2011年6月—2012年6月。
主要有以下工作：
1. 全面风险管理体系建设规划
对全面风险管理体系建设作出规划，明确目标和实施路径（建设阶段，及每阶段工作内容和重点及要求）。
2. 支行管控模式和营销服务体系优化
包括但不限于客户调研和细分、支行等级管理、客户经理和风险经理权限管理、以客户为中心的末端柔性营销服务流程设计、网点标准化、支行费用管理及考核等。
3. 中小企业和微型信贷体系再造
包括但不限于产品设计、内部评级体系（内部评级、贷款定价、授权体系）、限额管理体系、业务模式、流程、团队、考核等。
第三阶段：流程银行重要机制构建，从2011年10月—2012年12月。
主要有以下工作：
1. 管理会计优化
作业成本法（ABC法）实施，建构与围绕核心业务流程的垂直化条线运营管理模式相匹配的成本费用分摊和核算体系，关键是解决间接费用的分摊问题。
2. 资产负债管理体系优化
资产负债管理是在全行风险限额范围内，通过首先是对表内外资产负债的管理，实现经营利润的最大化。
资产负债管理的优化，首先优化表内资产负债管理。要构建全行资金池，采用多资金池方法，建立FTP机制，匹配管理各项资产和负债，防范流动性风险，并实现三大风险的对口管理，提高资金配置效率，并为业绩评价等提供基础。
3. 开展经济资本管理，优化业绩评价和考核体系
建立经济资本核算和管理体系，以达到标准法为目标，细分产品线、建立风险度量模型和经济资本计算模型，进而计算RAROC（风险调整后资本收益率）并以此作为资本配置的依据。
建立EVA（经济增加值，或经济利润）体系，实现分条线、分产品和部门的经济利润核算和考核体系。