三伏天顾客也要排队去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情，而别的火锅店生意清淡;但顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务；散着头发的客人会得到皮筋，并被善意提醒，“小心头发溅油”；戴眼镜的客人会得到眼镜布;有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务，这些“额外”服务甚至成为客户选择用餐的一大动力。
7次，一家火锅店的日翻台次数;每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录;5000万，一家旗舰店的年营业额;2000万，一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，一家新店从开店到回本盈利的周期。50%的客户回头率，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，10%的员工离职率;很多投资银行要给他钱，他却不要;无数同行高薪挖他的员工，都挖不动;无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓;不以利润为主要考核目标，却每年进账3亿元;老总每周只工作两三天，时不时跑到四川阿坝森林里“散心”;大学商学院把其作为案例来研究，由管理商学院的学生担当“卧底实习”，竞争对手群起顶礼取经，连一向傲慢的外资餐饮企业也加入到参观学习的队伍。
每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都有3万元的签字权;每位员工能够面对顾客都能展露出她最灿烂的笑容;员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调;有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就为此花费50万元。
公司员工绝大部分都是来自农村的小学、初中和中专生，中专毕业的都很少，大学生更是凤毛麟角，也没有聘用高学历和高科技人才，说透一就是一个农民工的团队也不为过，套用一句流行词汇就是一个草根团队创造了中国最知名的火锅品牌。
这就是1994年以8000元资金起家于四川简阳，成名于北京、西安等地，韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平，如今已在全国6个省市开了30多家店的连锁餐饮火锅店，年营业额达十几个亿的北京的单店，平均每天接待客户2000人;2010年海底捞的销售额将达到十几个亿，员工总数也突破万人。年内将在美国开出其海外的第一家门店的海里捞餐饮连锁公司的一幅幅素描图。
不过，人们记住这家火锅店的原因并不仅仅是这些数字闪烁着的神奇光环，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司，最近几年许多媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密;许多企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的激情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业?它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队?难道做企业也有密而不传的“秘技”?
笔者以为，海底捞能之所以能在其掌门人的率领下崛起于群雄争霸的技术含量相对较低、进入门槛不高、产品易于复制和模仿的火锅餐饮行业一骑绝尘，创造了业界叹为观止的可持续的傲人业绩，是与其掌门人、海底捞董事长张勇将以人为本的思想巧妙的植入到企业的经营理念和御人之术之中离不开的。
一、授权VS集权
部分管理专家认为，中国式管理的魔咒是“一个人站着必然有九十九个人跪着”，言外之意是说，中国式管理的核心往往就在于一个人，这个人不是别人，正是一个企业核心人物，简单地说就是企业家，正面的语言表述是：企业家的胸怀与高度决定一切，说的通俗一点就是老板的高度往往决定一个企业的高度，这条法则在当代科学信息化时代屡试不爽，聪明的张勇可以说对现代这一企业管理的潜规则了然于胸。这从他在公司创立伊始，就积极践行自己的一套人性假设论可见一斑，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数;如果监控得法,滥用的人就更少。因此,授权就利大于弊,因为大多数员工感到信任,受到激励,工作会更努力,处理客人投诉会更有效,顾客满意率也就更高。正是这样的假设,海底捞从总经理到区域经理,从店长到服务员,他们都有不同的权利,比如因正当理由给顾客赠送菜品,因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权,与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求,及时满足顾客的需要。
差异化的服务在海底捞是一道独特的风景,差异化的服务源于海底捞的授权。而海底捞的授权源自于张勇对人性的假设。任何管理都需要激励与监控;不同的管理方式,源于对人性的不同假设。在现实中,每个管理者都会根据自己对人性的判断,从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了,就会“士为知己者死”,管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主,激励为辅,用房贼的方式监控员工。人被看低了,士气自然就低,管理就会事倍功半。
海底捞老板张勇对部下的“轻信”和授权，可以说发挥到了极致：为北京开店辛苦挣来的300万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工并能安之若素，只对100万元以上的费用才签字，就这两条就是很多比海底捞规模大若干倍的大企业老板做不到，也永远不可能做到的。市场经济，最大的交易成本就是由信任引发的成本，不管是对企业之间和企业内部，都是如此。信任是最大的成本。对于海底捞的信任和授权，很多老板是不愿做，不能做，根本做不到。
在财务上，用人不疑疑人不用。张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
管理层级上，公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况张勇一般都不参加。公司内部规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前张勇的弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，张勇让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，之后他弟弟来找他，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，张勇义无反顾兑现他的诺言。
但张勇认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。于是他就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
二、员工价值VS客户价值
基督耶稣说：“人不能只靠面包过活，你多心灵需要比面包更有营养的东西。”换句话说，企业不仅是员工谋生的平台，更是员工实现和提升自身价值的平台，实现人生价值的舞台。那些一流的公司都善于激发员工的梦想，也都善于帮助员工实现梦想。
中国很多企业员工跳槽很频繁，是员工真的愿意跳槽吗?不是。当然员工跳槽的原因很复杂，既有个人原因，也有企业的原因。但是，很多员工在企业中感受不到能力的提高，看不到自己的未来是跳槽的一个很重要因素。对个人未来前途的不清晰会让大家产生恐惧。眼前的困难不可怕，看不到未来才可怕。
海底捞是为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。海底捞作为一家劳动密集型企业，能做到这一点，不得不让人佩服。因为，就是一些高科技公司、知识秘密性企业也未必能做到这一点。
海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线，每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。在海底捞，走技术路线的“功勋级员工”收入仅仅比店长少一点点，这就有效避免了大家片面追求管理路线的职业发展方向。因为在任何单位，管理职位都是非常有限的，管理岗位的稀缺性决定了大多数员工会成为管理岗位竞争的失败者。或许也并不是每个员工都希望当经理，但是渴望得到职业的认可和尊敬却是每个人的愿望和追求。
海底捞不断创造员工价值和客户价值。于是，海底捞就火了。有了员工价值，员工就会用心工作，然后去创造客户价值，客户就源源不断，愿意安心等几个小时吃火锅。听起来就这么简单，做起来却只有极少数企业能做到。
在整合营销大行其道的今天，对外营销创造客户价值，对内营销创造员工价值。员工价值和客户价值，用四个字概括一下，就是：价值营销。
所谓客户价值，营销大师科特勒被称之为客户让渡价值，肖恩•
海底捞创造的客户价值超乎一般餐饮业的想象极限：厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。
海底捞最难得之处就是敢于突破常规，为客户创造价值。
不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。
顾客一般去其他火锅店吃饭只能点一份的是基本的规矩，如果吃不完，点半份。服务员肯定说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。但在海底捞还能点半分菜;
出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴的在那里等。但海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。把等待变成一种享受，也就是说海底捞为客户提供了更多的客户价值。
淘宝网创立之初，淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90%以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70%的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，Free，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。
这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。
一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。
小孩子不吃火锅，要吃馄饨。服务员就会去外面买来馄饨，送给小孩吃，小孩吃完馄饨，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃馄饨关我什么事，多数情况下会遭来店家的白眼相待。
服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图，客户感动得一塌糊涂。
据说世界上最伟大的推销员乔•吉拉德有一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户今天恰巧过生日，老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。这叫感动客户，就是客户价值。
很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗?海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。
真应了老人常说的那句话：“吃亏是福”。表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴的等，也不会有今天的海底捞。
可见，客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。
员工价值
客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件——你得给你的员工创造价值。
海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。
把员工也看作“客户”很容易理解，但企业如何去创造员工价值是问题的关键所在。现在很多企业管理人员简单的认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。其实这完全是以企业为中心的一种误解，失之偏颇，是一种短视症。其实员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。
海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。
我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。国家最关注的是国计民生——衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是住的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活压力巨大。
海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。
海底捞工装衬衣和工装都不会低于一百多元，员工的鞋子全是名牌运动鞋， 有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。
海底捞给员工提供的住处都是租的城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，提供的服务标准不低于星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。
当企业把员工的心抚慰好了，员工就会用心滴工作，回报公司。这就是员工价值的意义。要创造客户价值，就先创造好员工价值。
三、分工VS协作
分工与协作原则，管理学名词，组织设计中遵循的传统原则之一。指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。
去过寺庙的人仔细观察就会发现一个有趣的现象，一进门首先看到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四，不善理财，致使入不敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发现了这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工协作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
在外行人的眼中，餐馆的管理看似简单，其实不然，餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环；好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒?还是找正在别处忙着的服务员去拿?再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应不应该帮忙?
海底捞上海五店的夏鹏飞对此以四川人独有的方式就行了诠释：“我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡?当然是我捡!因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。但在工作中呢，你做错了，凭什么我来帮你?你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系?可是海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作？”
这两子代表了企业分工中最核心的问题——分工之后，如何配合?边缘问题，谁负责? 这个故事给人的启示是多方面的，但主要讲的还是分工与协作的问题。分工与协作既是一门艺术，又是一门科学。分工的恰当与否直接决定着企业的成败得失、前途命运。分工合适，就能够实现“九牛爬坡、个个用力”的目标，就能够做到心往一处想，智往一处聚，劲往一处使，就能够产生1+1＞2的效果。分工不当，就会出现“各定各的调、各吹各的号”的混乱局面，有智的不尽智，有力的不出力。因为分工不当，员工要么对现岗位不满意，带着情绪工作；要么不具备做好分配工作的能力，心有余而力不足，空有一腔热血和斗志；要么用高射炮打蚊子，大才小用，浪费了宝贵而有限的人才资源；要么缺乏团队精神，凝聚力不强，一般散沙。