商场如战场，企业领导者就是战场上的将帅，“将帅无能，累死三军”，领导力在组织中发挥着至关重要的决定性作用，影响制约着企业的发展。提升领导力，是当前企业的当务之急。
[案例]
N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春”牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。
1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果(化名)”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。
中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。
N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步!
2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元!在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。
但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显!
由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包(变相拍卖)给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。
这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了!
2002年底，N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡!N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。 新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地(还不能叫俱乐部)!
由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。
而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望!所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩!一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压!
无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。
2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降!为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监!这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。
在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。
为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。
时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元!不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩!
看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境!
[解读]
N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。 其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。
首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。
然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。
回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会;每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…!!所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。
回顾那些经过历年市场洗礼而日益成长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、‘两乐’、‘康统’，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功!
N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。N企业也并没有总结出一套适合于本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。
所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配资源是扩张成功的关键。
第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得·德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法(模式)，作用于不同企业时(或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时)，其结果会差距较大。核心是什么?其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。
但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基(重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等)，或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。 结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到了起点。能人的作用并没有得到发挥。
这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出奇迹。
优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变革。
而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。
组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构;产品结构;业务客户及渠道结构;人力资源结构;决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本;对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。
管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔!最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。
第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。
企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的全盘工作?还是仅仅让职业经理人来协助老板工作?”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”;后者，则适宜于以董事长为核心的“总统制”。
若实行“内阁制”，老板就要从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行“内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。
如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能胜任。
而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业，是典型的“总统制”模式;而像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。
实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长这样，其实是犯了企业管理中的大忌。
怎样提升领导力?
一、团队运作，重视整体。弗格森能取得成功的关键要素就是强调团队的重要性，所有成员必须服务于团队，团队荣誉至高无上，严禁球星临场随意发挥，所以在赛场上我们会看到即使是前锋如鲁尼等也要参与防守，甚至还出现吉格斯担任左后卫的情况，弗格森的所有战术安排都以团队利益为根本。企业中也应如此，企业领导应以打造不依赖于个人、整体运作的团队为组织运作的根本，杜绝个人权威大于组织权威的现象发生，从老板、企业领导做起，组织面前人人平等，一切运作都以服务于团队为目标。
二、慧眼识珠，发掘人才。弗格森就是足球场上的“伯乐”，他善于发现人才，如本赛季以700万英磅签下的墨西哥“小豌豆”，本赛季在各项赛事中已打入20粒进球，包括多场关键入球，并在赛季后半段一举将进球最多的贝尔巴托夫挤上了替补席，成为曼联夺冠的功臣，而小豌豆的引进也被评为本赛季最佳引援。还有从葡萄牙里斯本竞技队先后发现、引进C罗和纳尼、引进坎通纳、基恩、费迪南德、维迪奇等等，均被球迷津津乐道。当然老人家也有一些个别的失败引援，如贝隆等，但瑕不掩瑜，我们不能奢望所有的球员都能取得成功。企业领导也应具备有发掘人才的能力要求，要有识别人才的警觉意识，对细节敏感，在组织的实际运作中去发现人才。
三、培养人才，创造价值。曼联从来都没有疯狂的投资，尤其自被美国格雷泽家族收购后欠下巨额债务更是鲜有大手笔的引援，但曼联在紧缩银根的背景下依然能取得成功，这则要归功于弗格森的球星培养能力，92黄金一代便是典型的例子，贝克汉姆、吉格斯、斯科尔斯等超级球星都是弗格森一手培养打造的92黄金一代的成员，92黄金一代统治英超近10年，所向披靡，更是在1999年横扫欧洲成为历史上第一支三冠王球队，如今曼联队拥有全球最多球迷，市场价值最高，92黄金一代功不可没。还有坎通纳、基恩、C罗、鲁尼、纳尼等等，均在弗格森的培养下成为超级球星，功成名就。更难能可贵的是每位超级巨星离开后，曼联都能在短期内进行有力的补充，如贝克汉姆离开后C罗接班，C罗走后又有纳尼、瓦伦西亚顶上。可以说只要有弗格森在，任何球星离队都不是问题。同理，人才的培养也是企业领导的基本职责，企业人才青黄不接，领导应负主要责任，而不应报怨缺人才，人才是要靠领导去发掘培养的。企业领导应建立完善的选人、用人、育人、留人机制及人才培养体系，将合适的人才放在适合的岗位上，人尽其责，通过日常的工作及训练持续提升企业人才的综合能力，在实战中去发掘人才，培养人才，充分发挥人才的优点，限制其缺点及不足，使企业人才为企业发展创造价值的同时获取相应的回报。人才能够有序更替，则企业必能持续稳定发展。
四、严明军纪，从严治军。弗格森还有一个著名的绰号——“吹风机”，即使如跟随弗格森多年的吉格斯、斯克尔斯等老将，如果球没踢好或做错事情也会享受到弗格森牌“吹风机”的优待。吹风机的意思是说弗格森站在球员耳边，大声、严厉、不断地斥责，甚至还夹杂着英式国骂。所以一些球员状态不好或做错事都战战兢兢，生怕老爷子的责骂。弗格森的球队之所以能在球场上所向披靡，与弗格森的严明军纪是分不开的，弗式足球讲究整体配合，强调
服从意识，所有球员必须绝对服从主教练的要求，否则只有走人。当年的贝克汉姆集万千宠爱于一身，因娱乐生活过多而与弗格森产生矛盾，照样被封杀、驱逐出球队。虽然曼联在贝克汉姆离队后两年都失落冠军，但球队依然挺过来了，并培养出了又一位超级球星——C罗。还有斯塔姆、范尼等，都是因为与弗格森作对而被扫地出门。所以没有严明的纪律，就没有曼联恐怖的战斗力。企业也是如此，没有严明的纪律，组织运作就会杂乱无章、一盘散沙，无法形成有效的执行力及战斗力。所以说企业领导必须构建一支纪律严明、有公平、公正、公开、客观工作氛围的、有战斗力的团队，树立组织及流程制度的权威。当然弗格森的英式国骂等粗暴的沟通方式我们就不用学了。
五、关爱下属，以人为本。弗格森在管理球队方面除严厉之外，还有关爱下属的另一面，老爷子在英超是出了名的“护犊子”，其他球队、媒体等如果攻击曼联队员，必定会招来弗格森的有力反击。心理战也是弗格森的有力武器，弗格森擅长通过与其他球队、对手、媒体等的骂战来转移视线，将矛头转移到自己身上来保护球员，并鼓励球员，激发斗志。如此一来，球员无不感激主教练，在赛场上自然会拼尽全力以回报主教练。在球场下，弗格森也对球员关爱有加，像父亲一样的关心、爱护球员，取得球员、球迷、同行、竞争对手的尊重。球队上下一心，同仇乱忾，士气高昂，再加上球队本身的超强实力，自然会取得好成绩。所以说恩威并施是企业领导必备的基本能力要求，虽然现代企业已经意识到以人为本的重要性，但实施起来却有不小的难度，有些企业领导只是做了个形式，喊喊口号，并未真正将以人为本落到实处。关爱下属要用心去做，如果企业领导真正能做到用心去经营，将以人为本落到实处，员工自然能感受得到，员工感受得到就会有积极的响应，就会付出超值的回报，如此一来，企业凝聚力自然会水到渠成的得到提升。
六、铁血精神，永不言败。曼联还叫做“红魔”，其魔性之一在于其恐怖的主场，令人窒息的主场氛围令客队不寒而栗，极少有球队能在曼联的主场全身而退;曼联队的魔性之二在于其超强的、恐怖的攻击能力，曼联成为世界上球迷最多俱乐部的主要原因就在于它的超强进攻能力，球队集技术、力量、速度、效率、防守、血性于一身，富有美感又不失实效，创造了如7：1血洗罗马、6：2横扫阿森纳等多场经典赛事，本赛季截至第37轮又以74粒进球独占鳌头，攻击力可想而知;曼联队的魔性之三在于他们永不言败的战斗精神，冠军拿到手软却仍对荣誉充满渴望，比赛不结束就绝对不会放弃，看曼联队的比赛永远都富有激情，充满期待，尤其在落后时的疯狂反击更让对手恐惧不已，曼联队制造的大逆转也数不胜数，如1999年冠军杯决赛在补时的最后两分钟以2：1逆转拜仁，让人荡气回肠，热血沸腾。做企业也需要有奋发向上、努力拼搏的进取精神，企业领导者须从自身做起，以身作则，没有激情就创造激情，将奋发向上的精神展示给下属，致力于打造一支充满活力、奋发进取、永不放弃、士气高昂的具有战斗力的团队!