“巨人”已倒，留下什么
俗语说，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 辉煌已成昨日黄花。“巨人”倒下之后，“三株”又“昙花一现”。“巨人”已经倒下，但他们留给我们的经验教训却绝对是超值的。“失败是成功之母”。成，值得总结；败，也值得反省。
1996年春，“巨人”遇到了多方面的困难，在巨人大厦搁浅的同时，巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期，巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品，也在
巨人高层三株之行后，迅速拟定了调整方针： 一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义：即策划要从“黄金法则”向“白金法则”转变，市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。 心理学上著名的黄金法则曰：如果你希望别人怎样对待你，那么你就应该怎样对待别人。 运用黄金法则把握消费者的心理，无疑吻合于“己所不欲，勿施于人”的中国传统文化观念，也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然而，成也萧何败也萧何。正是这种策划的“黄金法则”，导致了“巨人”后期策划的主观主义，导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。白金法则曰：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时，必须忘掉自我，要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。“引导消费”是太阳神的“发明”。这种模式认为，只要广告做得漂亮，企业CI做得有档次，“即使把棺材板烧成灰，消费者也会抢着去买”。但是，星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，只是仰望天空的消费者，观念已经不一样。应用了白金法则，在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区，创立了“追踪消费”的操作原则。二、发展严密的组织体系，扩大营销队伍。 三、大力开发农村市场。吴柄新带领三株30多万营销大军,1996年宪成了近百亿销售,比同行业排名第2位至第10位的9家企业年销售额的总和还要高。 在这同一年,另一家名不见经传的企业,同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号,靠几万营销大军完成了约10亿元的年销售,成为健康产业的一颗明屋,那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。 1996年三株创造了企业增长2000%、年销售额80亿元的奇迹，其中，农村市场销售额占了60%以上。 四、提倡艰苦创业的精神。一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时，往往坐公共汽车而不是“打的”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住星级宾馆；饿了吃一碗方便面，乏了用冷水冲一下头。
1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。 事物的发展往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后，三株集团的营销也陷入困境。据人总结， 对“三株”重蹈“巨人”覆辙的原因，主要有：一：否定产品的生命周期规律。“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年，事实表明，这一预测是准确的。但是，由于资金需求方面的原因，决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期，其结果是不仅没有延长产品的生命周期，反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。 “三株”对三株口服液生命周期的预测则出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。二：陷入“人海战术”而不能抽身。三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系，必须以代理制为核心，这是经过历史验证的。三：多头管理造成管理混乱。 “巨人”的品牌管理水平是超一流的。作为企业，“巨人”已经倒下，作为品牌，“巨人”仍在消费者心中。 “三株”的组织管理也是超一流的，在中华大地上，能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的，唯有“三株”。尽管只延续了二三年，但仍然是前无古人后无来者。。“巨人”在管理上实行五条线：营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效”。而三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。 四：腐败导致效率低下。企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持，而一旦企业规模扩大，上上下下的官僚主义便开始形成，奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。五：产业误区造成定位不准。“保健品”产业有相同的共性：①非生活必需品；②同时具有保健和治疗作用；③必须依靠强大的广告导入市场；④产品生命周期较短。这就是“保健品”行业。从80年代开始这一“产业”一直在高速发展，但是直到目前为止，“保健品”仍然没有一个统一的“出生证”。如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品”，延生护宝液是辽宁省卫生部门审批的“准字号”药品，中华灵芝宝是陕西省卫生部门审批的“健字号”的药品，珍奥核酸则是大连市卫生部门审批的“食字号”的普通食品。购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。 三株口服液的销售已处衰退期，用“三株”把新产品捆起来，不仅不能促进新产品的销售，还会给新产品的推广带来负面影响。即使三株口服液处于上升时期也不适合捆绑销售。因为三株是“保健品”。 消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择，着重在产品的功能和功效本身，产品品牌的作用是很小的。企图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销量是徒劳的。多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。巨人系列健康品、三株捆绑销售、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的错误。
可以说，重新审视保健品营销模式，重视探索营销模式创新绝对已经被提上历史日程。谁，有幸探索成功，谁必将成为时代骄子，从而改写历史，书写新篇章。因为：2004年，美国著名经济学家保罗·皮尔泽在其《财富第五波》中指出，保健产业将成为全球下一个超兆亿美元的产业。然而，我国的保健品牌在近年来如雨后春笋般的短期爆发后，却走进了“生命周期短”的发展迷局中，其后大好市场拱手让与安利等洋品牌。“三株”的营销值得总结与借鉴的，一是义诊营销。傅山药业的络心痛后来发扬光大了这一做法。成功做法就是321。“
所谓“2”，做好事两条根本任务主线，一条业务线， 一条会务线。业务线包括顾客邀请、现场攻单、跟踪服务等，会务线主要是场景布置、物品发放、会议流程设计等。所谓“3 ”指做好会议营销三要素，即有效收集、管理、分析、使用消费者资源；建立高素质的营销团队，建立健全培训、激励、考核、奖惩制度；提供产品更提供超越产品的全程服务。所谓“4 ”指会议营销要实现“四化”，即顾客员工化，员工老板化和员工子女化，顾客父母化。
总结“巨人”与“三株”经验教训，就是要建立健全BEM模式。B指BRAND，品牌；E指EXPERIENCE，体验；M指MEETING，会议。建立BEM模式，就是要将品牌营销、体验营销与会议营销有机结合。这还有一个基础，就是要全面审视企业资源（人力资源、资金资源、品牌资源、文化资源、社会资源），充分利用企业现有资源；同时进行商业模式创新研究，善于借力打力，借鸡下蛋，瓮中捉鳖。
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