宏碁创始人施振荣安静地坐在记者面前，柔和地笑着，旁边坐着国际管理学会主席，美国沃顿商学院教授陈明哲。陈明哲说着，他听着，杀伐决断、金戈铁马的宏碁岁月在他身上似乎没有留下任何痕迹。

　　2004年，施振荣从宏碁董事长的位置上退休，由王振堂接位。在施振荣的身后，除了宏碁这块全球最有影响力的华人品牌外，还有明基、纬创这两家公司。

　　坐在记者面前的施振荣刚刚有了一个新身份：王道薪传班共同创办人，共同班主任。另一共同创办人、共同班主任为陈明哲。

　　除这个身份外，施政荣还有一大堆身份，智荣集团董事长，亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长、马来西亚“多媒体超级走廊” (MSC)计划国际顾问……

　　施振荣说：“我只是宏基董事会董事之一，只是这个角色，如果他们（宏碁及旗下公司）需要，我当然是乐于配合了。”把他透露，他现在80%的时间都在做公益的事情，宏碁及宏碁系的其他公司，他管得不多。

　　“在公益的事情中，王道薪传班占据了我最多时间”，施振荣说。从前期课件编写、授课、后期为企业提供管理咨询及战略咨询，放振荣全部全程跟踪。据施振荣介绍，这个班刚刚开了两期，第一期在台北，第二期在上海，每期40人。

　　施振荣把“王道薪传班”比喻为“新希望工程”。通过“王道薪传班”参与这项工程的，除了施振荣、柳传志这样的企业家，陈明哲、吴敬琏这样的经济学家，还有龙应台，林怀民这样的文化研究者与民间艺人。施振荣说：因为这项工程的目的，就是建立起一个足以对抗西方管理思想的完整体系。

　　他说：“不能重复当年的日本老路，只有经济上的发达，却没有管理思想上的创新，最后形成了沉沦十年，‘王道’是华人在全球化时代必须的选择。”

　　新希望工程

　　记者：对你个人而言，成立王道薪传班的目的是什么？

　　施振荣：我退休之后，认为自己在宏碁的使命已经完成了，我觉得新的使命是经验的分享，分享我创立宏碁、管理宏碁的经验，因此创办了智荣基金会，智荣基金会成立了智荣集团。智荣基金会是由我家族资金所投资的一个基金会，它完全做公益的事业。为了分享经验，智荣集团创办了王道薪传班。

　　记者：如何与陈教授结缘呢？

　　施振荣：我跟陈教授认识多年。最近两年，发生了金融海啸，我们对此进行了反思，为什么出这样的问题？就是西方的体系过度资本主义，无法防止人性的贪婪。西方世界对此还没有相应的反思，甚至学术领域也没有反思与检讨。

　　我们觉得，中国在新世纪里面要在国际上竞争，一味地学习西方思维、管理文化，也会陷入到同样的问题，即不能永续经营，不能持续保持对社会的贡献。我们一致地想到，对华人企业该提供一个什么样的高阶层培训。

　　记者：到底如何做，与现在管理学院的课程有何不同？

　　施振荣：实践与学术相结合。从管理实践的角度出发，我已经有了很多经验积累，从学术的角度，它需要一套思维理论，才能有效地推广。我就跟陈教授聊，刚好他也有这么一个想法，我们一拍即合。

　　我们当时想如何宣传这个高阶层训练班，如何表达。谈到“薪传”，薪火相传，大家一下子就都同意了。薪传什么东西？刚开始想的是中道，就是中国之道。但中道貌似“中庸之道”，后来就想到王道，且王道与西方的霸道刚好对立。

　　记者：你希望王道薪传班拥有什么样的影响力？

　　施振荣：从华人世界开始，从中国开始培训中国式商道。我有数十年的管理实践，陈明哲在国外有20多年的培训经验，以全世界最高的标准定位与定调。我把这个班定调为，企业、文化、教育三合一的“新希望工程”。中国再崛起之后，我觉得华人在全球的商业智慧领域，可以有更大的影响力，新希望工程就是实现这样的影响力，换一句话说，就是以“王道”超越“霸道”。

　　我们这个班比较特别，学术界与实务界结合。全世界没有一个班，班主任是全程参与的，从设计课程，甚至到后面的服务，同时全球授课，一连串的事情都是班主任参与的。我们参与其中，也学习到了很多很多

　　王道与霸道

　　记者：什么是王道精神，一个企业如何实现王道精神？

　　施振荣：王道精神按照西方的说法就是实现所有利益相关者的关心的利益。对于企业来说，利益相关者包括消费者，客户、股东、员工、上游供应商、经销商通路，最后是整个社会，它所生存的环境都是利益相关者。

　　王道精神特别强调弱势群体。什么是弱势，就是发不出声音的群体，比如环保、社会责任、普通消费者，没有人代表他们。考虑到他们，就是考虑到老祖宗所说的天下苍生。只不过这里的天下，不是历史学，或政治学意义上的天下苍生，而是一个企业向对的天下苍生，企业可以选择它的苍生，它的天下：目标客户、市场、股东、还是员工。有王道精神的企业应该选择利益相关者。

　　记者：能不能举一些例子，说明什么是王道精神？

　　施振荣：比如说，宏碁早期谈“宏碁123”，顾客第一、员工第二，股东第三，就是王道。主流的是股东第一，就是霸道，一味满足股东利益，这造成了利益的不平衡。管理团队每个季度提交一份好看的报表，分更多红，股价更高，保护股东利益，仅以利润考核CEO，CEO就会追求短期财务数据，企业永续经营的问题也自然而然地被忽略了。

　　在人才训练方面也要讲王道，宏碁过去讲“不留一手”，我不怕教会员工，不怕给员工交学费。一方面是个人需要成长，快速成长就交给他们事情做。不止薪水，他的成长，他的成就感，这些都是利益相关者的利益。他们会做事情了，变成社会的一个人才，不一定为你所用，但企业承担了社会责任。

　　记者：完全利他，我为人人，但企业的任务就是赢利，赢利就有竞争？

　　施振荣：王道不是不讲竞争，它同样也要讲霸气、讲竞争。我要做得比竞争者好，才能盈利，才能服务利益相关者，员工，股东，社会上下游，才能实现社会价值。王道不是无为，是积极的，要有霸气，要精益求精。

　　过去说人不为己，天诛地灭，其实利他是最好的利己。只要能够利他，天下有道，总会回馈给我的，而且我的利益是永续的。如果我的利益，来自于利益相关者的不平衡，别人的损失的话，那么我的利益就无法永续。

　　记者：一些西方企业现在也开始重视“王道精神”了，提“社会企业”。

　　施振荣：西方企业也意识到了“所有利益相关者的平衡”，提“三个底线”原则，财务的底线、社会责任的底线，环保的底线。一个企业后面两者没有办法很好地考核，但现在年报提出了要求，要报出来。

　　宏碁在这块实践是最早的，20年前就开始了。企业定了三个标准，一是企业的ROI，投资回报率。我们同时提出了ROH，即人力资源回报率，用数字来衡量，也包括无形的东西。数字就是每个人的生产能力、每一个人的收益率。跟产业比，是不是跟得上，跟自己比，是不是在进步。无形的就是这些人有没有快乐，有没有成长。第三个标准ORN，自然资源回报率，我到底投入了多少资源，有没有产生价值？

　　西方是碰了壁之后，才由霸道转向王道，是被动的,自外而内；东方是主动的，自内而外。

　　王道式崛起

　　记者：中国过去的成功，主要是制造业的成功，王道能带来什么？

　　施振荣：中国再崛起之后，世界的工厂、世界的市场，世界的创新，世界的品牌，都会到中国来。管理的创新未来一定在中国，唯一要做的就是说服利益相关者。对于中国来说，利益相关者不止在中国，而是在全世界。

　　现在最大问题的是，利益相关者的价值是否相同，如何满足他们。满足他的利益，但不能随波逐流，我们要有自己的模式与思想。我是企业的领导人，听你的诉求，了解你的利益是什么，要保障你的权利，但是不能牺牲别人的利益。管理思想的创新，将带来王道式崛起。

　　记者：利益相关者全球化，如何满足他们的利益？

　　施振荣：过去30年，中国的经济发展，很多都是外销或者制造，中国要往前走，更多的是需要管理制度的创新。我说的管理制度创新，是广义的管理制度创新。过去的发展，更多的是经济政策的主导，主要是国企，现在民营企业出来之后，管理制度的发展与创新是更重要的。只有如此，中国企业才能永续发展。

　　“王道精神”最开始用于处理对外关系，即国际关系。王道可用郑和做例子，郑和航海出去之后，在处理与周边国家关系的时候，方式与西方完全不一样，完全是和平的方式，200多艘船，不占地，不战争。

　　相对于西方的霸道精神，企业界强调赢家通吃，郑和是王道精神最好的表现。

　　记者：过去日本曾崛起，为什么没有产生匹配日本崛起的管理思想？

　　施振荣：日本的王道，是对内的。日本已经是全球的一分子了，利益相关者不是日本，而在全球。日本失败的原因就是这么简单，它没有把自己当作全球的一分子，没有平衡全球的利益相关者，总把自己当成日本的企业。

　　记者：选择王道，还是霸道，是不是跟一个国家的发展阶段有关？发展中国家只能用霸道？

　　 施振荣：一个企业的文化已经形成了，霸久了，要放下屠刀，立地成佛，很难。企业文化的调整，需要很长的时间。我们有时候说，社会主义是目标，资本主义是手段，其实王道也是目标，霸道是手段。