企业的成功传承是每个企业家都希望看到的，对于家族企业的掌舵者来说，家业常青更是他们所追求的目标。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88% 未能传到第3代，只有3 %家族企业在第4 代及以后还在经营；中国的家族企业更是有着“富不过三代”的说法。中国大多数的家族企业经历了创业的困难时期之后而走上了正常的发展轨道，但是随着企业的进一步壮大和领导人的衰老，家族企业又要面临另一个难题——接班问题。
接班人关系到家族企业能否成功传递的关键因素。据国内外的研究表明，家族企业接班人是家族企业研究讨论最多的选题。[1]国内的家族企业对接班人的培养不是很重视，往往会导致在交接班时出现接班人不能胜任或是接班人不愿继承等问题。因此家族企业需要对接班人进行挑选、培养和锻炼，使企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
我们对宁波家业常青接班人学校的首期部分接班人进行了深入调研访谈，接班人专修班由方太集团董事长茅理翔先生创办，首期接班人专修班于2007年5月15日至24日在慈溪市举办，来自江苏、广东、浙江、辽宁、北京等省市的21名学员参加了为期10天的学习。
通过与家业常青接班人学校首期接班人的座谈，我们发现：接班人的培养主要可以分为：进入家族企业之前的培养和进入家族企业之后的培养两个方面：
一、接班人进入家族企业前的培养
Stavrou（1998）在研究了大量文献的基础上,对华盛顿大学商学院学生是否愿意加盟家族企业的调查结果进行相关分析后得出:个人愿意在家族企业内部还是外部工作、家族企业事业的吸引力、家族企业的价值观和传统、外部市场就业机会等因素都会影响子女加入家族企业的意愿。[2]
在接班人进入企业前进行培养主要是让接班人提早的接触家族企业相关的内容，潜移默化的对接班人进行培养。这样就可以为接班人进入企业作铺垫，避免出现接班人不愿接班的状况。这一阶段的培养方式主要是家庭教育、学校教育、家族外部工作。
1、家庭教育
父辈的一言一行很容易对接班人产生影响，父辈是怎样对待自己的工作以及从职业中所得到的乐趣都会对接班人以后的职业选择起作用的。父辈对接班人的培养不应局限在进公司时，而是从小就要对接班人进行培养。领导人一方面从小就让接班人进入企业参加一些管理会议，培养他们进入家族企业的兴趣；另一方面可以向接班人讲述企业经营过程中的成功和困难，以及面对困难时的信心。
某企业接班人（男）：从自己很小的时候，父亲就有意识让我接班，平时在吃饭的时候父亲会给我讲起工厂的事情，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，有空我也会到公司看看。目前，已经毕业，也不算介入家族企业，我主要在装配车间里实习，前面各个流程中的问题可以集中在这里发现，在车间里主要学习怎样进行生产管理的。
我学习的专业是自动化专业，主要是电器控制，我父亲为我选择的这个专业，父亲认为读工科做事情条理会比较清楚，而管理以后可以慢慢学。父亲在为自己选择专业时也充分考虑到我接班之后的发展。
家庭教育方式对接班人的培养十分重要。得当的教育方式会很容易让接班人接受父辈的意见和决定，并且接班人也愿意进入家族企业不会出现抵触心理；培养方式不得当会让接班人感到压抑，父辈过多的要求会打击接班人的自信心，甚至会出让两代人之间产生冲突。
茅理翔董事长：作为父辈可能用自己的某些要求来要求自己的孩子，有些要求可能是对的，但有些可能是过分的，或者是不适合现在的形势的。身为第一代的企业家，这样的心态是存在的。上次交谈中有的接班人也说了，我建议我爸爸这个，那个，他就是听不进去，就是要听他的！
2、学校教育
家族企业创始人的受教育水平不高这是我国家族企业的普遍现象。由于他们从小没有收到多少教育，白手起家，当有了经济能力以后他们会不遗余力的为接班人创造受教育的机会，让接班人享受到最好的教育。
正规的学校教育可以为接班人提供系统的知识，有助于某些特定知识的学习，提高解决问题的能力和系统技能的获得。[3]家族企业主通常会让接班人进入大学学习与家族企业相关的专业、或是送出国外接受高等教育。
在接班人进入企业前还会还会进行相关的培训，主要是由第三方社会机构来负责实施。专业的培训人员拥有专业知识，可以有效的协助接班人的学习和培训。二代接班人除了能够学习到所需要的知识外，还能够借助这个机会互相认识交流，结交人脉。
在访谈过程中，我们发现家业常青接班人学校首期接班人大多受过良好教育，很多被父辈送到国外读书，他们的视野更国际化，回来后对于企业的发展也有自己独立的见解与看法。在我们对第一次班的其中11人的调研中，有2人研究生学历以上、7人专科或本科学历、2人高中中专技校学历，留学情况4人曾留学、4人准备到国外留学。
在对宁波家业常青接班人学校的部分接班人进行了深入调研访谈，对开放式问题“你希望获得哪方面的知识”，准接班人给出的答案如下图：
Greiner(1972) 在其“变革和进化周期模型”中提出，第一代创业者需要具备很强的创业精神，而第二代则需要具备对企业内部有较强的组织管理能力，二代接班人需要武装自己，掌握管理经验，熟悉现代企业中的人力资源管理、财务管理和市场营销管理。然而这并不是说二代接班人要成为企业各部门中的精英，最关键的是接班人能够形成企业整个战略框架，并在战略框架下统领各个部门。
３、家族外部工作
Barach（1988）认为接班人在接入家族企业之前最好获得在家族企业之外的工作经验，这样接班人的能力就可以得到比较客观的评价。在家族企业之外工作可以使接班人个人得到发展，获得自信，而且在家族企业之外获得成功可以使接班人成为一个对企业周围环境全面了解的有能力的企业家。[4]
许多管理咨询专家认为接班人至少三到五年在家族外部工作，从家族外部学习的工作经验可以帮助接班人形成对自己的全面认识。让有潜力的接班人到家族企业以外的公司工作几年，一方面有助于得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域重要技术和管理发展的洞察力。
在对某家族企业接班人访谈时问到：你是否到其他企业打工？
某家族企业接班人（男）：有的，到一家汽车冷却器的公司去打工，这家公司已经上市了，有很多东西都值得我们去学习，我们做的一些事情他们的公司已经做过，可以获得一些经验，两家公司的关系比较好，去了一个暑假，和工人在一起工作。在打工期间的收获是工人的一些想法领导者并不了解，我个人现在认为一个领导者或者管理者的责任是提高工人的效率，提升工人的信心。
二、接班人进入家族企业后的培养
发展接班人的领导能力，不仅要重视接班人加入家族企业之前的培训，而且在接班人加入家族企业之后仍要继续对他的整个职业过程中的培养。[5]
进入企业前的培养主要让接班人掌握最基本的素质和技能，为日后进入家族企业作铺垫。接班人进入家族企业后领导者考虑到接班人日后要掌管整个家业，对接班人的培养主要集中在能力的培养以及亲身指导，培养接班人的领导才能。
1、内部实习
家族企业接班人在家族企业内部的兼职和暑期实习对他个人能力的培养也极为重要。他/她可以逐步熟悉企业和企业的员工，积累有利于企业发展的能力。而这些都对企业接纳接班人奠定基础，使接班人获得自信、锻炼了能力和发展了对企业而言重要的人脉关系。[6]
某企业接班人（男）：我是去年毕业之后才进入到公司的，基本上是从底层的车间做起，一个车间待上一个多月，熟悉工艺流程、产品、原料采购，然后在到经营上去，参与与客户交流，由销售科的科长、经营管理上的负责人带着我。在介入企业这段过程中的感悟是，钱不是那么好赚的。实际上与理论相差特别大，实际中，人际上人际关系是很重要的，这是一个讲人情的社会。
某企业接班人（男）：在公司实习时每天早上8点半的生产会议都会去听，已经听了两个星期，每个部门经理都会发言。在刚刚进入公司工作时，公司里有一些事情自己感到不合理，但是过一短时间，就会发现工人之所以那么做是有苦衷的，自己慢慢也会被同化。
从上面的案例中可以看到这两个企业的接班人都在自己的家族企业实习，通过实习他们不仅了解了企业的概况而且也接触到了工人，了解了工人的想法。接班人在掌管整个企业前到家族企业的基层去实习，这是每个接班人的必经阶段。这样做一方面可以让接班人熟悉整个企业的生产流程、掌握关键的技术，为自己日后接管企业奠定基础。还可以同基层员工熟悉，了解下属的心声。另一方面企业的领导者也不放心直接将“一把手”的位置交给接班人，考虑到接班人对企业员工不是很了解也没有建立自己的的团队，并且直接掌权也会引起不满。通过进入企业实习建立自己的人脉或者继承领导着的人脉关系，对日后自己掌管企业作铺垫。
２、父辈及父辈管理者的指导
接班人进入家族企业需要父辈的指导。这种指导包括：一是企业具体经营管理方面的指导；二是企业经营战略的熏陶，上一代企业领导人往往过于注重培养接班人如何具体管理企业，而忽视培养他们如何抓住新的市场机会，并如何充分利用这些机会以形成企业新的发展战略；三是人脉关系的传承，第一代企业主在经营过程中发展了与上游、下游企业的关系，并且与企业经营相关的各方企业建立密切的关系，这种关系对企业而言是一种节省成本的制度安排方式。
父辈对接班人进行指导的过程也是父辈和子辈焦色逐步转换的过程。Handler(1990) 指出在家族企业接班过程中家族成员承担不同的角色，而且这些角色交接班的不同阶段会发生相应的变化。而且，她进一步指出，老一代企业主与新一代接班人之间的角色需要相互协调对应。具体而言，老一代企业主的角色经历从“独立的掌舵人”、“最高统治者”、“监督授权者”到“咨询专家”的转变，而新一代家族企业接班人将经历“没有任何角色”、“协助者”、“管理者”到“领导或主要决策者”的转变。下一代接班人处于一种什么样的角色往往是由老一代企业主决定的。因此，在老一代企业主角色和新一代接班人角色之间就存在着一中一以对应的关系。[7]
通过以上的案例可以看到在不同的阶段家族企业接班人培养的侧重点不同，要根据实际情况制定出适合接班人的培养方式。接班人的培养是家业传递中的关键因素，它不仅仅意味着家业后继有人，更重要的是接班人担负着整个家族的重任。接班人的培养不仅给领导者自己提出了问题，也要求接班人自己能够正视交接班过程中的挑战，这样才能突破接班人培养的“瓶劲”，走出家族企业富不过三代的怪圈。