记得那一天，2008年9月3日，可口可乐和在香港上市的汇源果汁同时发布公告，称前者将以179亿港元的价格全资收购这家中国果汁制造商。在此之前，汇源集团和可口可乐公司没有向外界透露任何消息，以至于没有任何媒体嗅到哪怕一丝蛛丝马迹。只是在香港联交所的公告发布之后，外界才一片哗然。不过所有的记者都没有办法接近核心人物，因此所有的采访都在边缘打转，这其中自然充斥着各种流言和谎言，以及不切实际的评论。本刊记者几经周折才通过汇源集团总裁办一位朋友介绍，获得了与朱新礼董事长半个小时的对话时间。

　　汇源集团的会客室显得简单而大方，顺着墙摆着简易沙发，沙发前摆着茶几。惟一能引起注意的是放置在墙角的一个硕大的冷柜，冷柜中满满当当地塞着各种饮料——里面没有常见的碳酸饮料，也没有那几个知名的矿泉水品牌，而都是汇源自己的产品。

　　记者稍等了一盏茶功夫，朱新礼董事长进来了，脸上带着歉意的微笑，记者起身让朱总落座后，我们的采访便顺利开始。

　　“16年半了，我就没有休过一个星期天，是时候休息一下了。”朱总刚一落座就感慨地说，“我把手机扔在办公室里，离开了汇源，一个人前往密云的果园基地。我想要清静一下。突然间，我的脑子里一下子空白了，我看到了北京蓝蓝的天，我看到了原来的山，原来的树，我不知道到底是喜悦还是悲伤，那几天我感觉已经木了。说不上是失败还是成功。说成功，有这么多网友不高兴骂我。说失败，把这个企业带到现在，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都是皆大有益。”

　　“我把上市部分的果汁饮料及罐装业务卖给可口可乐，将来可以把更多的精力和财力放到果汁产业上游。”朱新礼说，“可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业，主要是果汁饮料及罐装，即香港上市公司的主营业务，汇源还拥有果园和水果加工等上游产业。

　　果汁下游业务竞争异常激烈，而跨国公司的优势逐步显现。仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%的老大汇源。而在果汁上游原料领域，跨国公司还没有开始渗入。

　　饮料行业的发展趋势，汇源的中长期前景，继续自我发展与被可口可乐收购的两种后果的权衡……所有这些问题，在饮料行业摸爬滚打16年且成绩卓著的朱新礼，已经衡量过无数次了。朱新礼认为更重要的是可以趁此机会实现“抽身到上游去，支持下游，下游做好了为了消化上游，良性循环”，朱新礼说“在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，但目前中国连10%都没有。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为”。

　　放弃果汁种果树

　　2006年开始，汇源就已经把建设上游水果基地提升到战略的高度，有计划、有步骤地进行全国布局。该布局从源头抓起，围绕水果基地的建设，逐步推进市场开发。与此同时，汇源集团还在全国拥有300多万亩的优质水果基地，其原料和生产基地已布局吉林、北京、山东、河北、湖北、新疆等十几个省市和自治区。

　　2008年10月，汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式，配合11月全面投产的广东惠州果园基地，汇源近两个月向果汁上游产业投入总计达20亿元。

　　我国是世界上水果产量最大的国家，品种也最丰富。朱新礼说：“但有2亿吨水果没有得到非常好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。在欧美发达国家，一般工业化加工的可以鲜销鲜食的水果也不到5%，空间非常巨大。”

　　朱新礼一直坚持汇源在上游产业链上的作用：“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个著名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移。

　　“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移，因为上游资源是整个产业链的核心制高点。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”朱新礼说。

　　 如今，朱新礼放掉下游产业，回头做汇源果园和水果加工等上游产业。他认为这是一片“蓝海”：中国每年产出2亿吨水果，谁来加工？谁为农民找出路？这个市场很大。而且，至少有两大好处，“不用每天面对消费者；上游需要有足够的耐心，是长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”

　　难舍农民情结

　　朱新礼对“果汁上游王国”充满了期待，汇源可以借可口可乐的船，把中国的原料、中国的水果果浆卖到全世界去。“汇源是两个中国字，到现在没有英文名，拿到国外没有用处。无非现在可口可乐只是拿了25亿美元把汇源买下来，但还是中国的工厂、中国的工人、中国的税收、中国的消费者，消化的是中国的水果。”朱新礼感叹道，“这对中国的果农有什么不好，对中国的农村经济有什么不好。”

　　担任过农村党支部书记、县外经委副主任等职的朱新礼，作为一名多年工作在基层的党员干部，对农村、对果农有着浓浓的眷恋之情，更为“三农”问题长期得不到解决而深感忧虑，“长时间在农村生活使我深知‘庄稼人’的不易。”朱新礼对农村、农民的感情，一直贯穿在汇源的诞生、成长之中。

　　从家乡东里村的村长到如今回归农业，“转了一大圈，16年后，我又回来了。”朱新礼也许还是眷恋这块土地，“我从创业那天起，就想能够为农民多做事，今后会在上游倾注更多的精力”，朱新礼直言，这才是他的“乐趣和兴趣”的真正所在。

　　关键回顾：

　　似水年华：朱新礼的崛起

　　    沂源县风景优美，更是“全国果品生产百强县”。如今该县近百万亩的各类果品面积，在朱新礼当村长的那几年里是无法想象的。

　　    朱新礼记忆中的家乡是一个在八十年代初淹没在计划经济潮流中的村庄。800户人家、3000多口人，在他们对致富带头人的渴望下，朱新礼放弃了自己创办了几年而且很赚钱的企业，毅然回到家乡带领乡亲们种果树。

　　    朱新礼把分田到户的土地又全部集中起来，让一小部分人承包种葡萄，并借钱买回了葡萄苗和请来技术员。为此，朱新礼曾在一个月内八次亲自驾驶大客车带乡亲们去平度大泽山参观学习种植葡萄的经验和技术。葡萄第二年就可以挂果，第三年每亩就可收获4000-6000斤，那时每斤卖到2元钱，再加上葡萄秧冬天埋到地下，第二年春天剪下来又可卖苗子，收入很高。朱新礼骨子里的市场意识一下子全部铺展开来，他将大部分剩余劳力转移到村办企业上去，二十七个村办企业办得红红火火。

　　    这个人均四分耕地的贫困山村，摆脱了几十年靠国家救济过日子的困境，成了远近闻名的万元户村。而朱新礼因此被评为山东省劳动模范、山东省优秀共产党员。虽然后来朱新礼同样因为“农民以粮为天，朱新礼不务正业，让农民把地都种成葡萄了！”的告发而遭受误解。但那已经不重要了。

　　    朱新礼走了出去，1991年他捧回“山东省经济管理干部学院”的毕业证书，到县里担任了外经贸委副主任。这是一个仕途不错的铁饭碗，但显然不适合朱新礼的理想。上任的第二年，朱新礼就下海了。他在那年的一份报纸上看到一幅图片，一位沂蒙山的果农面对着一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口，无奈地说：卖不出去，我就吃掉它。图片深深地刺痛了朱新礼，这些当年随他种果树的农民们并没有因此走上一劳永逸的致富路。

　　    办企业，通过生产果汁解决乡亲们“卖果难”的问题。朱新礼的创业欲望被激发了，而1992年春天邓小平南巡讲话让他更加坚定了信念。朱新礼接手的企业是一个县办小水果罐头厂，建厂8年多，负债上千万，100多个工人3年没发工资。除了看门的人以外，其余全部长期放假在家。

　　    改制，明确产权，补偿贸易，开发市场，朱新礼革故鼎新的思路非常清晰。1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品与朱新礼的真诚，终于打动了外国公司。朱新礼拿到了第一批价值500万美元的订单。

　　    初尝胜果，朱新礼并没有就此而止。1994年，朱新礼带领20多人的队伍来到北京顺义安营扎寨。“迁京”决定遭到很多人反对，为啥这么快搬家？朱新礼心里有他的苦衷与算盘。早在1993年，朱新礼就感受到人才对企业的重要性，当他在报纸上看到北京一个高级人才竞聘会的广告，急忙赶去参加。迫切的朱新礼坐在会场前面，并多次举牌，连续找了9个人才，每次具体面谈的时候，虽然汇源的工资提的挺高，但是别人只要一听公司是沂蒙山区的就不去了，同时表示：在北京年薪2万就干，在你那里4万也不干。

　　    没有人比朱新礼更能感受到人才对高速发展的企业的重要性。这位山东企业家，虽然一直在用人上有着“家乡情结”，但那仅仅限于大量普工招录与基层管理者，还有一批销售精英和职业经理人需要他大费脑筋去寻求。在后来与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”，他甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后，朱新礼也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。

　　    从山东沂源到北京顺义，朱新礼凭国内果汁行业的老大地位见证了他的崛起。汇源果汁上市的时候，这个当年带出一批万元户的村长，又带出了一批身价千万的富豪。

　　

　　万名员工的源动力

　　“从1992年下海到现在，最大的困难是人才的困难。而我最引以自豪的又恰是我们这个团队的上万名员工，是他们对我的期盼，他们的敬业精神在激励着我、支持着我。”朱新礼回忆。

　　汇源集团的成功有诸多原因，但是朱新礼总是把团队和员工放在一切因素的最前面。

　　在汇源，员工培训中心、文化中心、体育中心、图书报刊阅览室一应俱全，常年开设的各种类型培训班，确保员工每年都要接受两次以上的培训。汇源与北京师范大学联系，把大学办到了企业。近百名员工不出厂门就圆了大学梦。公司先后拿出上千万元将数百名干部、技术人员、优秀员工送到国外考察、学习，培养才干。汇源每月一次的营销会议，一项不变的议程就是培训。浓浓的学习氛围造就出一批又一批的厂长、经理，也激励着年轻的员工不断自我加压，自学成才。

　　朱新礼常说：我用人的原则就是给员工提供一个公平竞争、展示才能的舞台，让大家各尽其才，真正实现能者上、平者让、庸者下。目前汇源管理层中80%以上的人是通过竞争上岗的。从总裁到员工，每月都要通过述职和自下而上的绩效考核来确定待遇，年终通过综合考评来决定是否继续聘用。朱新礼积极倡导并且亲自参与企业内部各种形式的对话会、演讲会、辩论会，目的就是要把蕴藏在员工中的积极性挖掘出来。一大批员工正是利用这些机会崭露头角、脱颖而出，走上了领导岗位。

　　朱新礼一贯倡导以绩效为导向的企业文化，让员工在这里有盼头。企业没有效益就不能立足于社会，员工得不到实惠就不能立足于企业。不怕你要职务，不怕你要高价，不怕你“跳槽”，一切用绩效说话。在他的倡导下，汇源每月拿出200万元的专项奖金设定了金星奖、营销专项奖，做到月月有奖、事事有奖。一年下来，获奖金最多的厂长、员工，每人达数十万元。随着企业实力的不断增强，朱新礼每年的工作计划中都要承诺为员工做多少件实事。标准的职工餐厅、浴室、医务室、员工公寓、活动中心、配套的服务设施一应俱全。

　　朱新礼管理严格是出了名的，他说：“管是亲，严是爱，放任自流才是害。”创业之初，他看到有的叉车司机把压烂一个苹果不当回事，他愤怒了：不知道珍惜果农辛辛苦苦收回来的果实，就不配做一个汇源人。于是，一块醒目的警示牌树立在车间门口：压烂一个水果罚款50元以上！当他看到有的人把喝不完的果汁倒掉时，他心疼了，马上召集员工掰着手指头算，产出这一盒果汁要经过多少道工序、多少个环节，不爱自己的产品，还指望他爱岗位、爱企业吗？

　　正是这种严格，使汇源激流勇上，在果汁行业一路领跑。在这个公司，每张纸都是用了正面用反面；开会时谁的手机响了就会自罚到外面站着听会；就餐时哪桌果汁饮料喝不完，哪桌职位最高的人要受到处罚。

　　作为一个有着30多年党龄的企业家，朱新礼的管理具有“红色色彩”。1992年公司一成立，朱新礼就积极倡导在企业建立了党委、工会，他要求公司的中高层领导一人就是一杆旗、一盏灯，走到哪里都要照亮一大片，都要给员工带来温暖。

　　当梦想照进现实

　　其实，朱新礼是一个低调的人，但不善拒绝。如果没有“好事多媒体”，我们也许很难在中国众多企业家的脸谱中去辨认出这张略带憨厚的山东脸庞。但最终，他还是被放大了，放大到了民族品牌的“叛逃”与“挺立”之中。

　　近几个月来，人们在争论朱新礼是不是民族品牌的“叛徒”？这对于一个经历了56个年头并在商场淬炼多年的企业家来说，是毫无意义的。正如朱新礼的回答：“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。为什么呢？这是市场行为，你算得上帐要去做，算不上帐你就不要去做。这次收购只是一次正常的商业行为。”

　　我们再去讨论企业家应不应该在合适的时候卖出自己的企业已经不重要了。企业家都有自己的梦想，这个梦想也许会与部分看客相似，但是它绝不可能跟你的思路来走，因为它就只是企业家自己的一个单纯的梦想。

　　当梦想照进现实，我们似乎也看到了朱新礼很多乏力的地方。这个已经不再年富力强的企业家，在创业的16年里，一直在寻找接班人，但是一直没有找到合适的人选。

　　当可口可乐与百事可乐这些国际饮料巨头开始从碳酸领域扩张进入果汁行业时，朱新礼看到了现实的残酷一面，对这位还没有很好的将企业管理带入高度现代化管理的企业家来说，套现比坚持更明智。当然，朱新礼为他果农的梦想留下了伏笔。在收购协议中，汇源上游业务将进入可口可乐全球采购系统。在朱新礼打造的汇源产业链中，没有卖出的还有果园、果树、苗子、种子，水果加工很长的部分。汇源集团还有6000多名员工，近20个工厂在做前端的业务。

　　而最近几年，朱新礼分别在湖北宜昌、重庆万州等地种植了数万亩改良品种柑橘。目前国内果汁饮料采用的橙汁都来自于进口，朱新礼有可能成为国内果汁饮料行业橙汁原料供应商。

　　“我将来会经常和中国的果农在一起，和中国的农民在一起。”朱新礼说。

　　这位致力于中国农业产业化和农民增收的企业家，脑海里显然还不时浮现当年沂蒙山那个无奈的果农。现在，他又回来了！