避免成为开关式管理者
文/陈达夫
何谓“开关式管理者”？作为管理者，你可以先这样进行自己测评。你是不是在从事相对固定的常规工作，进入一个阶段就出现一个什么安排，于是就开始做什么事，按原定的国家、地方、行业或企业总目标来计划阶段性工作任务，以及应对应急事务，也即对于每个工作都是按照既定许久的工作计划进行展开，数年都如此重复？具体开展工作时，在没电话的时代，就让秘书去找相关方面的责任人处理；有电话的时候，拿起电话找相关的人员处理？你是否觉得自己的工作越来越索然无味，年复一年、月复一月、日复一日都在做着几乎相同的工作，同时你已经有很长一段时间常常感觉到部下与员工也越来越表现出老油条与僵化的现象？如果这几个问题成立，那么，很不幸，你就是开关式管理者，你的管理方式就是处于典型的开关式管理水平，你所处的组织已经缺乏了基本的活力。
组织初创时期的策略与管理，处于人事关系初期以及竞争格局，很少设置既定的运作流程、权限范围与固定的工作计划的。当组织开始进入规范化运作时期，开关式管理模式的益处是不言而喻的。首先，起到了对各个职能部门及其领导权力，进行积极约束的作用，避免了权力坐大等等后果；同时，当一个或几个人或部门的能力不足时，可以通过系统去弥补与完善，从而提升组织合力。需要指出的是，客观地说，实际上的开关管理模式需要靠什么方式，起到避免权力坐大的作用呢？其实，绝大多数时候的做法基本上都是相同的，即内耗。也就是耗掉一些私人的权力欲，避免组织利益受到损害。既如此，也就可以做到，当里面一些人的能力不足，但他确实忠于组织利益，则可以通过设置能力优于他的部属去替他做事，或依靠其他部门去帮衬他做事，等等。
然而，这里所说的开关式管理，也就开始逐步生长在这个组织结构之上，各个职能部室及其管理者成为了各个管理节点的开关式管理者。他们遵守相关的职责规定，按照既定的工作计划与内容，甚至经常是依照由来已久的惯例，开展工作，什么时候该朝哪个方向以及做哪些事？大致和一个电力或水力的开关工人一样，到个特定时间点，该去哪个地方以及具体关或开哪几个开关？几乎没有多少智力创新上的差别。因为开关的初始设计、开关的位置布局及其功能，以及对它们的损坏的系统维护等等，都不是由这些开关管理者去做的。开关管理者的主要职责，几乎和开关工人是一致的，体现为具体去“按开”与“按关”之上。至于他们按了键之后，也即“开”或“关”之后的事情，那是具体的人或部件，按照相关的工序与功能去运行的。
就工作的角色及其匹配的工作能力而言，历来就经常有人说：“当官是最容易的。”大概就是对开关管理者工作能力的客观评价。再大的“官”，你都只需要“按”开关即可。当然，按错了，那就有问题了，做行政官的，生灵涂炭；做企业官的，组织亏损。但只要他连给自己的报销单也不敢弄太大数额，那也不是什么大问题，一般和犯罪不搭界。不过呢，和开关管理模式的缔造者（新机构或组织的追求者及获胜者）们之前真枪实弹的打拚过程完全不同的，是继承了开关管理模式的这帮家伙之后那些无硝烟的组织博弈。不属于开关管理模式缔造者的开关管理者一般都是管理的智残儿，却是玩弄组织关系游戏的聪明人，几经人事关系的磨练，一个组织不同任期内往往总有一个家伙能成为机关强人。他们不利于提升企业、产业及国家竞争力，但他们有利于维持极权统治。这些人在任期内既深谙潜规则，其唯一胜出者也是对组织潜规则进行修改与补充的潜在人物。
一般来说，对许多机构与企业来说，开关管理模式是长期不变的，潜规则则一个“官”一个玩法。因此呢，看似管理水平很差的组织，往往组织关系之“水”深不可测。
对这样的机构与企业的关键管理者，不要说和他们谈管理与绩效，就算和他们谈业务，他们也多数是爱理不理的。原因是所在区域与市场，要么不存在监督与约束，要么不存在竞争对手。这些人的基本工作就是“按开关”，他们的工作基本面就是通过内耗来保持系统稳定。也就是说，如果权力、资源或市场不调整，只要这个组织的系统稳定，他们就是安全的，他们的业务的相对区域或市场就是安全的，也即社会就是稳定的。
说完了开关管理模式的好处，也要看到开关管理模式的弊端，并提出小看法。
一些开关管理者太不像话的地方，往往是这些按开关的家伙，连按个开关也不兢兢业业；不仅如此，还要拉帮结派任人唯亲；更要命的，是他们还以为自己这点本领很牛，智商情商属于天才水平。如果都是这些人在把持开关，组织内其他人的前途就可想而知了。
对于上一段的表现情况，至今没有良好的方案可以有效解决。为什么呢？因为这些人的背后都有更大的开关管理者，他们的关系好到可以置组织利益于不顾。这没有什么讨论的必要。只要痛改前非或狠下杀手，挥刀斩手足，开关管理模式照样可以保证系统安全运营。问题是，对目前大多数资产规模十分庞大的机构或企业来说，即便是开关管理模式执行得不怎么好，组织照样还是很稳健。这些机构或企业的人士，就不必花时间阅读我这篇文字了。还是多练练政治手腕，更务实一些。如果您的机构或企业存在的问题确实超过了开关管理模式所能解决的范畴，但又不可能出现改革之类的大举动；至于其他追求，当然也不需要礼遇本文了，因为唯有从暴力革命开始才是最终出路。如果您只想对开关管理模式适当促进一下，那么请抽空看看下面的文字。
比如说，就道路运输企业而言，其实每个车站在其工作流程、人员配备、硬件设备设施等方面，都是基本相同的，特别是同一年代建设的车站都大体相同，不同还是在细节方面的改进、小作业流程的优化、车站的智能化的高低、信息化的应用，特别是客运高峰期运输组织、突发事件的应急措施等方面的不同，等等。
其实，不仅服务业如此，制造业也如此。对一个开关式管理模式的机构或企业来说，囿于行政化的或机关管理架构，很多管理者所苦恼的，正是本文开头提及的数个问题。
这里不作更多展开。仅就各种不同表现的同一性问题适当加以展开。也即，如何改善或改进一些较为成熟的机构与企业的僵化模式，提高工作人员对外界与组织的活力？
我建议，目前较为常规的策略，关键是要每年，最好是每半年，都要引进一些新的思想、概念、工具或技术之类的东西，来激活各级管理者的神经，通过冲击大脑，赋予相同工作不同的意义，而让他们时刻保持清醒的态度，从而不厌倦机械化的工作，转移已被边缘化或排除在最高级开关管理者身份之外的他们对组织潜规则及其人事情况的关注焦点，从而实现最根本的管理目标。这能基本做到一点，虽然不能提升工作本身，但可以维持对所处区域或市场的同等水平，避免降低组织的总体运营能力。另外一个，对机构与企业的核心高层管理者来说，处于开关管理模式的组织，尽管无法实现真正意义上对技术层面、业务模式与组织架构等方面的创新，就抽象思想层面而言，他称职的工作方式就是要做到不断的重复加重复，其目的是通过让那些容易出现管理休克症状的员工保持对新知识、新技术、新管理思想的敬畏的同时，实现组织的总体计划与目标任务。相反的例子，一般则表现在那些嘲讽，甚至和部属一起嘲笑新的思想、概念、工具或技术之类的开关管理者，他们只会令组织管理更加僵化，组织活力越来越差。
简要地讲，组织高层管理者工作的主要目标，无论是在做企业管理，还是在做公共管理方面，其在精神目标上都是一致的，就是让各级管理者保持谦虚与积极的心态，避免滋长自高自大，不培养老油条。这说明机构或企业都要建成学习型组织的重要性，也为开关管理模式的今后可能的真正改革打下一定的思想基础。
具体如何做呢？
有一个显见的例子。比如说，许多人都不一定觉得机构或企业请外脑培训、策划内部论坛、定期编写内部刊物具体有什么明显的价值，而为什么许多机构与企业都还是要作为常规工作来办呢？其目的其实正是本文所示。有的东西，要在组织内部办，至少可以营造学习气氛和增强员工凝聚力；有的东西，要在组织外部办，目的是让他们开拓视野，也能受到外部智力与信息的冲击，还能陶冶情操营建较好的员工关系，等等。
甚至可以说，针对现实机构与企业，在不能进行大的变革时，激活、改善与提升工作人员的活力，以及提高个人自身工作热情的方式，表现在对常规工作进行方法创新方面，有时就是要一个阶段一个阶段学习并炒作一个一个新概念或匹配一个一个合适的激励策略方面。这样做的好处，至少对大多数处于开关式管理模式的管理者本人来说，也是可以增加工作乐趣，益于身心健康，改善人际关系的。