怎样提高管理咨询项目的成功率？
北大纵横管理集团营销中心合伙人罗大宝
2010年12月25日
咨询顾问的能力特点在于对企业运作规律与技术的分析和掌握。要提高管理咨询项目的成功率，让客户满意，就必须以科学的态度，实事求是的精神，以高度的责任心，参考美国质量管理学家约瑟夫˙朱兰的“80/20法则，紧紧抓住项目咨询流程中的重要节点，全力解决好最重要的问题与客户最关心的问题，努力提高客户的满意度，才能争取项目顺利通过项目委员会的审批，才能提高项目的成功率。
怎样才能提升咨询项目的成功率？我以战略管理咨询项目为例，说明项目组在管理咨询项目中要就要抓好哪些重要节点的工作，才能提高管理咨询项目的成功率：
3、3、1认准项目
主要是确认已签订的项目合同规定的服务范围包括哪些。在一份合格的项目咨询合同书上确认项目服务范围，本来是一件很容易的事，比如：在战略管理咨询项目合同中约定要建立人力资源管理系统？有经验的项目经理一看就会明白，这是战略管理咨询项目附加的人力资源管理项目的内容。但是，有时候因为项目合的表述含混不清，也会使人“不容易”，辨别其服务范围。我举一个常见例子。如：有的战略管理咨询项目合同中没有明确约定是否给客户建立SE战略执行管控体系的任务，（SE企业战略执行管控系统，是以锡恩4R执行力体系为运行核心，将公司战略、COO检查机制、公开公平机制、质询会、短信监督、即时激励、绩效考核、内部邮件等诸多功能融合为一体的管控体系。）项目经理在做战略管理咨询项目时，要不要给客户建立SE战略执行管控体系呢？目前，在管理咨询行业有两种做法：一是在做战略执行方案一起做了；二是：把它作为一个单独的咨询项目来处理，要在与客户另签项目合后才会给客户做。如果我们面临这种合同又该怎样做呢？就我本人的做法而言，我以为按照国际惯例，一个完整的战略规划体系是包括SE战略执行管控体系的。所以我在做战略实施方案时就一并把SE战略执行管控体系给做了。
项目经理只有把合同规定的服务项目范围搞清楚了，才能避免项目前期对客户的承诺超出合同范围，或者把合同规定的服务内容没有做，造成内容缺失。
3、3、2组建高效项目组。
首先，要组建一个具有“T”型知识结构（广、博、专三者相结合）；具备系统分析能力；具备创造新思维；具有团队合作精神的项目咨询团队。
其次：是要建立项目组织。包括甲、乙二方的项目组与项目指导委员会。并要明确职能、职责，职权，各行其责。
3、3、3做好相关准备工作。
在项目项目正式启动之前，要做好相关文件、资料、信息的收集工作与项目导引工作。如：项目期管理制度的学习；项目工作内容介绍；项目总体规划研讨；制作项目进度控制表；项目组成员内部分工及责任承包协议书的签订等工作。
3、3、4开好项目启动会。
项目启动会要达到介绍项目总体规划，展示乙方项目组成员实力、增强甲方对项目成功的信心、调动甲方全员积极参与咨询过程的目的。所以，开好项目启动会，打响第一炮，对项目以后的开展很重要。
3、3、5掌握项目总体控制
在项目总体规划里，要明确我们的主要项目任务是什么？，项目方向是什么？项目总目标是什么？，阶段性主要工作是什么？任务由谁来完成？资源怎么配置？在什么时间内完成？工作质量标准是什么？，怎样进行检验？激励措施是什么？等等。一份科学而适合的《项目总体规划》是保证项目在总体上不出大问题的关键环节，项目经理要控制好这一个节点。
3、3、6搞好项目时间控制
要搞好时间控制，是保证项目能否按时完成任务和关键环节。最重要的一个环节是要抓好《项目总体规划》的科学、合理规划与《项目工作计划》的制订与执行。《项目工作计划》是具体工作计划。一般包括：工作目标、任务分配，人员安排，工作范围、资源分配，职责职权、工作标准、质量要求，完成时间，验收程序、绩效考核，奖惩措施等内容。
《项目工作计划》要周密，要细仔，要明确每天做什么？每周作什么？怎么做？（一般可在周内进行调整）要尽量要避免项目计划失误。
要避免项目计划执行不力问题的出现。项目经理每天都要对顾问的工作进展进行检查、督促与指导。这是保证项目不出问题的重要环节。项目经理控制好了这个环节，一般情况下，项目就能按时完成。
3、3、7把握项目质量控制
什么是管理咨询项目的质量？我认为所谓项目质量主要看五个指标：A、：要看项目咨询组是否帮助客户找到解决问题的最佳方案。比如：战略选择时，我们是否给客户选择了最适合的战略？还要看这个战略选择是不是最优的？。B、：要看是否用标准的行业文案把《咨询方案》呈现出来。C、：要看项目组是否把这个方案给客户说明白了，让客户知道怎样去落实。D：要看项目组是否指导客户对这个方案进行了很好的实施。E、看这方案的执行效果是否达到预期目标？如果，上述工作都做好了，我认为这个项目的质量也就能过关了。
3、3、8严格流程控制
自从哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想后，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。2003年，Nicholas在《哈佛商业评论》上撰文指出：“企业竞争优势来源于卓越的流程体系” 。
我们做管理咨询项目必须要抓好流程管理，因为，抓好流程管理是把事情“做对”的保证。项目经理要抓好每一道咨询流程的节点工作，才能保证项目的成功。例如：我们在做战略假设时，如果没有把客户的外部环境与内部条件搞清楚；没有做好SWOY分析，我们就难以做好战略假设、战略制定与战略选择工作。
3、3、9做好资源科学配置与合理利用
管理咨询项目的资源一般包括：A、自己公司品牌资源、信息资源、知识资源、参考资料、人力资源与专家资源；B、乙方项目组的知识资源、人力资源；C、甲方所能提供的所有资源。
对资源的管理，一要科学配置；二要合理利用；三要避免浪费资源。
3、3、10强化团队管理
项目经理能按项目顾问的特长分工，充分发挥他们的特长，挖掘他们的潜力，尊重把他们的创造热情，包容他们缺点，允许他们犯错误并给他改正错误的机会。更重要地是项目经理要主动帮助项目团队成员解决工作的中问题。要有自我牺牲精神，乐于培训新顾问，帮助他们成长。
3、3、11重视项目沟通。
项目组在项目中一定要做好三个方面的沟通工作：一是：要与项目组内部成员之间进行良好地沟通；二是：要与客户进行良好沟通；三是：要与北大纵横公司内部相关人员进行良好沟通。具体地说：
A、项目组的沟通：项目经理需要与项目组内部成员进行良好地沟通，如：在某些有争议业务问题，项目经理要与项目组成员进行平等、良好地沟通与探讨，才能集思广益，达成共识，统一步调，才有利于项目的成功。
B、与客户的沟通：对管理咨询而言，沟通本身就是给客户带来价值的过程。项目组与客户方的沟通更加重要，因为，即使项目做得再好，如果沟通不够，也难以获得客户的满意。所以，沟通是决定项目成败的关键！我们可以通过沟通可以获取各种信息，准确把握和引导客户需求。有时候由于某些客观限制，即使项目本身有一些问题难以解决，如果能和客户坦诚而愉快地沟通，也能圆满完成项目。
C、本公司内部的沟通：项目经理与本公司的相关人员进行沟通也很重要。如：与项目专家，信息部，知识部、项目部的沟通等等。
3、3、12管理客户希望值
要了解客户对的项目希望值是什么？我们要在项目合同范围内尽最大努力支优先满足客户的希望，满足他们的希望值。这是争取客户满意度的关键。一定不要“埋着脑袋只管按自己的习惯去做”或“按通用模板的要求去做”，而忘记了客户的希望与要求。这上点是我做管理咨询项目成功较高的经验。特别是要了解客户对项目的希望值是什么？。在对待客户超出项目合同规定范围的希望值上，我们实再做不到的，我们就要与客户真诚友好地沟通，坦诚地告诉客户：“我们不能满足你们的这些希望。不过，我们在完成了项目合同规定任务后，在是条件容许的前提下，我们能帮你们创造一些项目附加价值的话，我们还会尽量去做的。但是，这要条件具备了才行……”
3、3、13突出项目技术
我以为项目技术一般包括二个内容：一是咨询模式与方法；二是咨询工具的使用。
在咨询模式上，如：我们在探讨问题的解决方案时，采用甲方与乙方项目组合作进行共同研讨，就是一种合作咨询的工作模式。
项目经理要能熟练使用管理咨询工具。如：战略管理咨询的PEST分析；麦克尔˙波特的五种力量模型；SWOT分析法、波士顿矩阵、通用电气矩阵、定量战略计划矩阵与大战略矩阵等工具。
3、3、14抓好项目培训与辅导
项目培训主要是对项目实施方案的培训。培训要注意几个问题。A、选准参加培训的对象，进行有针对性的培训。例如：有些内容需要分管理层次进行培训，要对高层、中层与基层管理人员进行分开培训；有些培训内容要分专业进行培训。要分生产、营销、人力资源，财务、物流等专业领域里的相关人员进行培训；有些培训只需要某一部门的几个人进行重点培训。例如：人力资源管理项目的实施方案，就需要对人力资源部的人力资源部总监、经理、培训专员、绩效考核专员、招聘专员，薪酬专员等进行重点培训，然后通过他们来培其它人员。B、要选好讲师。由于我们一个项目的工作是由3-4位咨询师完成的，所以，在培训时，除特殊情况外，最好是谁负责的哪一个咨询板块，就由谁来讲。C、培训前选好培训课题，备好课，做好PPT，做好其它培训准备工作。D、在培训中，要讲师要全力以赴，完成培训任务。E、要化大力气培训好客户的讲师团。在我们项目组离场后，项目的培训任务要由他们来完成。
在项目辅导工作上，如果做的是《方案式》咨询，我们乙方项目组在辅导期就要退出一线，退居二线，让甲方项目组上一线执行项目辅导工作。我们在二线协助甲项目组进行项目实施指挥。在项目组离场后，如果情况需要，客户要求强烈，我们也可留下一名执行顾问在客户企业里协助甲方项目组工作一段时间。我们还要对客户进行远程辅导。或者过一段时间，到客户企业去一次进行现场指导。
3、1、15不忽视项目行政管理
项目的行政管理虽然是一些事务性工作，但，一定要做好。我们以会议管理为例：A、会前我们要确定会议的主题与会议的目的。B、在每次会议之前要安排好会议的时间、地点、准备作好会议的议程与相关文件与资料。C、要确定好参会人员并在会前适当的时间内通知到他本人。D、会前要作好会议成本预算与财务准备。E、在会中要做好会场控制，做好处理意外情况的准备，保证会议如期召开与正常进行。F、要搞好会务工作。G、要搞好会后总结等等。
3、3、16不忘项目创新
管理咨询项目创新的目的是给客户提供优质服务，也是提升北大纵横公司品牌实力的有效途径。优秀项目经理要不断创新，要争取每一个项目有一个创新点。
3、3、17、关注项目财务控制：
在项目财务控制里，至少涉及管理项目成本控制与咨询费的按时收回这二个大问题。
第一个问题，项目成本控制。在项目成本控制里，主是要做好人力成本控制。人力成本怎样才能控制好呢？我的经验是：A、项目的顾问人数要适当。比如，一个战略管理咨询项目，一般有一个项目经理，2个顾问，一个助理就够了。B、选好顾问，他们每个人都能按时，按质完成分配给他的项目任务；C、项目经理在搞好项目的总体规划与工作计划的控制及时间控制，一定要在合同约定的时间内完成任务。D、项目经理要抓好项目的流程管理。比如：战略管理咨询项目第二阶段结束了，项目组去向项目委员会汇报我们所作出的战略选择时，客户却不同意。怎么办？没办法！我们只好重新去作企业的内部与外部调研，重新作战略假设，重新做战略规划与战略选择，这就必然要延工项目的时间，增加项目的成本。
3、3、18作好项目总结
在项目结算工作完结后，甲、乙项目组通常要开个项目总结工作会。它的主要任务有三个：
一是：与甲方项目组一起总结我们甲、乙项目组在这个项目中的合作成功经验与得失，目的是有利于进一步的项目合作。
二是：推动双方在更广泛的领域合作。
三是：感谢甲方项目组的支持与合作。
这个总结会最好会议地点最好选择在会议室外，如：郊外，海滨，等人利于轻松地开会的地方。要求会议气氛轻松，欢聚一堂。要注意：乙方人员在总结中不要指责甲方人员过去在项目中哪里做得不好，不要说使客户不愉快的话。
3、3、19搞好“售后服务”
指在项目合同规定的项目期间结束后，项目经理还要长期跟踪客户的方案执行情况，并以各种方式对客户进行“售后指导服务”，如：电话与网络沟通与指导；帮助解决方案执行中的问题。一般3个月到客户企业去进行一次方案实施指导，在特殊情况下，也可不定期到客户处帮助他们解决执行中的问题。
3、3、20争取续单与转介绍
一个优秀的项目经理在本项目结束时，要不失时机地做好二件事：一件是续单；二件是客户转介绍。
A、续单。一般情况下，只要客户对本项目的满意度高，有续单的需求，项目经理续单的技巧到位，续单的成功性较高。
B、转介绍。争取客户给我们转介绍新客户。按照乔吉拉德的“250定律”，每个客户背后都有250个潜在的目标客户可争取，所以，我们要力争取客户给我们介绍1-3个目标客户，以利于市场的开发。
结论：怎样才能提高管理咨询项目的成功率呢？我相信，如果一个项目组把以上20个方面的要求都做好了，就可能提高管理咨询项目的成功率。
