记者：大家都在谈论所谓“有质量的增长”，您对此有何观点？

　　柯宁（Niko Canner）:商业是一个很好的衡量工具，但市场迟早会意识到质量的含量。比如有两个公司，同样都是10亿的年收入。从外面看，很容易，但他们各自的“内功”却不易识别。我们发现，公司对于员工能力的培养还不是那么重视。他们花太多时间在生产产品，而没有检视持续生产的能力，在价值的创造能力是否比其他公司更强。你的一部分可能被竞争对手抄袭了，但你持续创造的能力不是对方能够轻易得到的。一方面你要戴上玫瑰眼镜，向外看，寻找什么是可能的机会？新市场在哪里等等。但另一方面我们也需要戴上黑眼镜，尤其是公司内功方面。每个公司的人被安排了一定的职位，每年、每季有目标，不断使用自己既有的能力。但领袖则需要寻找能力培养的方向，看到未来。

　　记者：就行业角度来看，未来五到十年的趋势是什么？

　　柯宁（Niko Canner）:我无法预测未来，但某些趋势是可持续的。比如生物科技的发展，再比如人口老龄化问题。中国、日本、美国都会面临这个问题。这些趋势告诉我们，医疗前景、信息前景，以及医疗信息的流通将非常重要，那么什么样的能力与此相关？信息发展太快了，谁能从一开始就拥有这样的能力？因此你要不断做模拟练习。为什么新闻集团做社交媒体失败了呢？因为相对于Facebook来说，新闻集团是媒体的传统模式，其广告营销等都是相对集中的管理方式。而对于像Facebook这样的平台媒体，恰恰是需要最少管控的，需要协调者，而不是集中的声音。你的新产业离主业越远，越需要提前做好准备。

　　记者：您提到了主业，这就涉及到多元化问题。为什么有的公司多元化取得了成功，而其他则不能？

　　柯宁（Niko Canner）:这需要回答三个问题：第一，当决定多元化的时候，必须问自己是否已经具有这种能力？比如宝洁，也是多条产品线，但他们的产品都围绕消费者进行设计、营销，使这些产品在同一个品牌平台上。第二，新能力是否足够好，能够整合到既有的能力中？宝洁从来没打算要做电池，跟索尼竞争，这跟其主业距离太远。第三，这种能力是否与公司的文化保持一致？新的欲望有可能破坏公司的文化。

　　记者：如何理解多元化需要与公司文化保持一致这件事情？

　　柯宁（Niko Canner）:以医药行业为例，曾经医药公司有不错的品牌产品，但近十年来进入一种非专利药或普通药品（Generic business）的发展阶段。前者是一个不管成本多少，只管把产品做好的行业。但后者却是一种便宜的、可复制性，即使产品很小，但仍然赚钱的行业。从一个高利润、具有一定的复杂性进入到一种简单性文化，同样的人和结构需要处理不同的文化，也许需要次文化、亚文化，要确保人力、IT能够支撑这种变化。

　　再比如，保险公司在中国曾有文化冲突的问题。比如健康意外保险，传统上不能够接受，公司需要创新力来说服消费者。比如抑郁症，营销创新帮助人们了解这种病症——抑郁症是可以治疗的，而不是某种耻辱。对于管理层来说，多久能够教育市场。问题就是需要多久？如何看到未来可预期的趋势，如何使用商业战略，而不需要太多资本投入。

　　公司的能力中哪些点能够跟其他点形成“圆”。谷歌的20%时间让员工去发挥，这就给了他们更多的“点”，来创新，形成能力的“圆”。万事达卡需要塑造可依赖的形象，但他们也需要寻找自己的创新“点”，不是像谷歌一样给20%的时间，而是建立更多的网络，使客户有更好的体验。南非、肯尼亚已经出现手机银行，所以要把握科技趋势，进行银行业革命。关键看你是否能够把这些市场观察融入到创新中。

　　记者：您曾研究过中、日、美三国企业家，他们有何不同？

　　柯宁（Niko Canner）:我们主要研究150多名30岁左右的中国企业家，这是比较重要的群体。首先，他们更具企业家精神。2004年开始调研从商学院毕业的中国学生，三分之二的中国商学院毕业生更加具有企业家精神，比日本要多。日、美MBA学生则希望到服务业、金融业做高管。第二个观察是研究人们学习的速度以及处理复杂性的能力。20岁中期，30岁早期的企业家平均积累了极具挑战性的、快速增长的经验。2004年，我们的印象是中国MBA能够获得的技能相对其他国际同伴更多，知识鸿沟被进一步填补。跨国公司的高级管理者都在持续学习，公司也帮助他们更新学习知识，克服所谓的“彼得定律”（注：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位）。

　　我有点担心中国的高级经理人可能会碰到这种学习瓶颈。上海和硅谷的企业家相比较而言，知识交换程度很高。人们聚焦于抓住机会和执行，但不太善于个人学习和职业规划。CEO的自我训练在西方比中国要频繁。中国的企业家普遍对这种培训持怀疑态度。你也可以很有钱，但是你是否变得很有能力就是另外一回事了。中国企业家需要工具、持续学习，客观评价自己。不同行业的企业家在一起学习，要比自己独自学习更有效。