竞争给人类带来福利，同时也给人类带来痛苦。竞争磨炼人的意志，使强者脱颖而出，使优秀的企业得以彰显于世，使得稀缺资源得到有效地利用。即使在计划经济时代，我们同样也要依靠开展友好竞赛而提高生产率。在市场经济条件下，企业经营者无时无刻都得面对市场竞争。竞争在这个意义上就是市场淘汰决定生存的规则。

　　有这样一个小故事：有两个游客赤足在一片森林里漫步，突然，遇见一只饥饿的狼。其中一人吓得不知所措，另一位则赶紧换上跑鞋。那位惊慌失措的人觉得很奇怪，他问道：“难道你跑得过狼吗？”而这位换上跑鞋的人则沉着地说：“我可能跑不过狼，但我跑得过你。”竞争淘汰的是弱者。这是典型的“古典竞争”时期的策略，是一幅自利的、孤独的竞争者的景象。而我们今天的企业经营者一定会发问：“为什么这两个人不能联合起来与狼搏斗？这样，说不定狼被打死或赶跑，他们两个人就都能生存下来。”此话有理！当今的市场竞争更多是寻求合作或联盟竞争，以获得“双赢或多赢”的结果。诚然，现实并不完美。合作或联盟是有代价的。竞争与合作是企业之间一个永远要解决的矛盾。有人干脆称现代的竞争为“竞合时代”：合作中有竞争，竞争中有合作。

　　值得永远牢记的是，如同战争一样，竞争也只是手段，而不是目的。当我们陷入为竞争而竞争的思路时，就会产生“冤冤相报何时了”的困境。商场上没有永远的敌人，也没有永远的朋友。但这并非意味着我们只能采取机会主义的态度对待合作。只是说，无论是竞争还是合作，都首先应当服从于企业发展的战略和目标。从战略的角度来看，竞争是为企业长期的发展目标和利益服务的手段。我们经常看到，不少企业为了一时的是非得失而大动干戈，往往会损害长期利益或偏离战略目标。金庸笔下的武林高手绝不轻易出手，其意志坚定，目标明确，内功深厚，一旦出手，则势在必得，胸有成竹。因此，激烈的竞争并非只表现在战场上的硝烟弥漫，更表现在延安窑洞不灭的灯火中，于运筹帷幄之中决战胜负。在这一意义上，市场上面对面的竞争就如一场场战役，在其背后，是对于战争全局和整体的战略运作。

　　如同兵家所言：战争取胜的先决条件在于“知己知彼，百战不殆”。企业竞争首先也是要充分了解竞争环境，正确地判断自己的能力和不足。环境者，有如作战地形、气候以及对方兵力、装备、士气、用兵方略。知己者，要判断自身的实力、粮草供应、民心向背等等。及时获取正确的情报，详察自己的军情，正确地判断形势，是成功决策的前提。策略就是在理解环境中的机会和威胁、自身的能力和不足的基础上进行的战略选择，利用市场机会、避开可能的威胁，以我之长击敌之短，集中兵力，瞄准目标，掌握好时机，凝聚军心，振奋士气，指挥若定，有条不紊，才可以最大可能地抓住取胜的机会。市场竞争在这个层面上实在是与战争无异。但运筹帷幄并不等于一切皆在我掌握之中，意外事件、不确定性随时可能发生，这就要求指挥者能镇定自若地处理问题。既要随机应变，又要时刻不忘目标。

　　哈佛大学著名的战略管理教授波特指出，企业竞争取胜的一般策略只有两个：成本领先或差异化。成本领先者，在于通过严格的成本质量控制和持续的生产服务流程优化改善，在成本和效率上优于竞争对手。戴尔计算机公司就是通过在采购供应链和销售服务上的成本优势取胜，从而能向市场提供价廉质优的产品。国内的企业如邯钢在企业内部引入市场竞争机制，推行“成本倒推法”，将成本节约的激励、质量控制和创新紧密地结合起来，使得一个亏损巨大的钢铁企业不断走向强大，提升市场竞争力。这些实例都说明，成本领先的竞争优势是巨大的。但成本领先策略显然需要企业持之以恒地在现场管理、成本质量控制和管理制度上付出艰苦的努力，一时的热情是难以产生效果的。在标杆学习的激烈竞争下，企业要实施成本领先策略更是需要不断创新才可能维持其优势的。差异化是企业竞争优势的主要来源。通过在产品、工艺、服务、生产流程甚至企业文化和员工上的差异化，企业可以获得避开与竞争者在“同一条跑道＂上赛跑。差异化也为特定的市场细分或特定的消费需求创造价值。通用汽车为不同的消费者提供不同式样、款式、色彩、价位（品质）的汽车而创造出“效能”而不仅仅是“效率”，这就是差异化创造的价值。差异化要求企业有灵活的生产制造能力，高度的市场识别能力和创新能力，内部高度的资源整合协调能力以及营销能力。实际上，全球性大企业通过在全球市场组织资源和生产、销售产品与服务，从而，可以同时实现规模经济下的成本领先与差异化优势。相比之下，中小企业则必须集中很有限的资源提高成本效率，或采取差异化策略取胜。显然，最为不利的状况是企业在成本和差异化方面都不具备优势，这种企业的竞争地位被形象地称为“夹在中间”，上不着天，下不着地，处于一个十分尴尬的地位，这样的企业就毫无竞争优势可言，迟早逃脱不了被市场竞争淘汰的命运。