从二十世纪初的横向并购推动现代大工业形成，二十年代起，大规模的纵向并购造就了寡头垄断，五六十年代，多元化并购又孕育了一批超大型企业。七八十年代，企业并购进入到一个新的阶段。这时候跨国并购开始突破地理边界，与世界贸易、国际资本一道，把人类送入到一个经济全球化时代。

从横向并购的规模化扩张到纵向的产业化并购，再从多元化并购到跨地域资源整合型的并购。并购使得人力在国际间大规模流动，市场跨越了国境线，通讯技术和金融体系，把世界联成了一个整体。从此，并购成为一种越来越频繁的经济活动。企业越来越需要掌握全球资源，赢得主动。

2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。并购必然是从贪婪到恐惧，从粗犷到精耕细作的趋势，并购中所需要的资本运作、媒体运营、管理制度的制订与风险防范等方面，必然会越来越细致专业。

 

并购更多的不是资本的需求，而更多的是企业生命的延续，也是企业家心灵的需求。

并购的核心目标从资源的吸收整合到系统模式搭建。是让自己从粗犷型的跑马圈地，向精细型的精耕细作转化，并从自我的感觉向客户的感觉，再回归对自我的心灵关爱去转化，从资本的需求向市场的需求转化，再从市场需求到团队员工的需求，到每个人内心的需求的回收过程。

资本更多的是冷漠，对风险的预警、管理与控制，对财务数据的理性追究，一切行为最终都不是来自激情与梦想，而更多的是基于客观现实的未来预期。任何一个环节的小小失控都会让资本恐慌。

资本如统帅，不会爱兵如子，更没有闲暇关心部队中每个鲜活的个体，除非让他感觉，特定的个体不可或缺到成为系统中核心环节，或者是难以被挪动的一枚棋子，是整个系统的有力支撑。

资本从来都会用审慎而恐惧的口气跟你说“你知道这意味着什么吗！”“问题很严重”。那种口气强势而居高临下。

相比较而言，那些体恤军情，让士兵发挥最澎湃的激情，取得更多的胜利的工作，更多的是将领的职责，是企业家需要完成的任务。

不管是在资本层面的贪婪，在产业层面的重新整合，扬弃那些自己对自己不再重要的模块，更专注于自己的核心优势，以及在技术核心团队的自我尊重与自我实现。

 

但遗憾的是：在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被概括为“七七定律”。

 

文化是一种生活方式，文化有自己的旅程。

文化是企业看不见，摸不到，但又时刻存在的一种力量的。就如人的心理状态决定着人的情绪，并使得具体的工作绩效受到影响一样。荷兰著名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。

并购资本，必须学会尊重不同的文化，公司文化和社会文化，或者说是国家文化。

 

比如在会议中，中国的员工，老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。

比如美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。

再比如德国企业非常注重stakeholder，就是利益相关者。而美国特别重视shareholder，就是股东股权拥有者。

在克莱斯勒与奔驰之间的并购案例中，德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，克莱斯勒公司重视股东利益，喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但德国公司却更重视利益相关方的利益，对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。最终果然这笔并购以不欢而散告终。

还比如在联想并购IBM之后，同样出现了文化不同所导致的不同表象。IBM方面的人员在联想方面享受至高无上的礼遇，就是VIP，但反观IBM对联想方面来访者的态度，却是“怠慢有加”，甚至需要从机场自己想办法去IBM所指定的地点。

 

在并购案例的双方， 文化不同往往是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因。人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。

麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合，而是采取先行冷却一段时间再进行融合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。短期的回避可以减少风险。

澳优乳业在并购荷兰海普凯诺集团的时候，陈远荣所采取的方法是：一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。这种无为居然是取得最好效果的治理方法，正所谓“无为而治”。

在吉利并购沃尔沃的时候，李书福所采取的策略是根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题的“沃人治沃”方法。是“吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”

 

被并购的企业内部核心人员，会在各种心态之下成为并购资本的拦路虎。他会依托自己的号召力，团结一切可以团结的力量，去阻挠被并购结果的出现。比如通过用联名抗议的方式，动用一切可以动用的媒体舆论资源，与潜在的其他买家串通。

即使被并购的结果难以避免，也希望可以得到更高的价值回报，比如留下更多职位，避免由于并购而被裁员，比如自己所原本持有的股权不至于缩水；比如自己成为能与“新东家”有更多的力量博弈的一股力量，比如在自己离开的时候，能不仅更体面，而且能得到更高价值的套现。

 

并购之后，不管你是否愿意面对，总是会有些人离开。

哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。

美国新奥尔良洛约拉大学杰佛里·克鲁格说，如果是一家没有并购的公司，可能一年会损失一个主管，如果一家公司被收购了，那就很不一样。在收购后第一年某公司可能会损失25%的主管，所以离职率是正常的3到4倍，第二年该公司可能会再损失15%-18%的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能损失40%-45%的主管人员。

这种分化与重新整合，从不同的角度都可以得到不同的解释。资本会要求压缩成本，新的管理者会倾向于“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”，并购双方的团队会面临重叠，以及裁撤冗员的必然归宿，文化冲突更会让有些人不再适合新的生存土壤，并拂袖而去。

原联想集团高级副总裁马雪征说，收购兼并中收购的是技术、收购的是全球品牌，更重要的是收购的是一个能够在全球内运作的管理团队，人如果走了什么都白搭了。

 

跨国并购，遵循的无非是入乡随俗的原则，可以有很多种方式去解决问题。

比如给他们提供更多的工作机会，出让本土市场并打开全球市场，让他们的产品走向全世界，还可以聘请其中的部分优秀人员作为顾问，在当地上市，给地方交税，守法经营，与“地头蛇”打成一片，多留下一些利益。

面对并购之后的企业，不想挽留的人员不能不留，不想裁撤的人员的却留不住，这就是企业在并购的时候企业所面对的人才难题。

当然，并购者还可以防微杜渐地把裁员与留任的包袱，甩给出卖方，让他们去识别那些看好并争取让他们留下来的核心人员，并负责具体的留任工作执行。

你需要让她们先有忧患意识，先感觉恐惧，然后才能突出你带给她们的安全感，让她们对你产生依恋——甚至贪婪。

 

在跨国并购的过程中，我们总是要面对各种不同的阻碍，而且总是在用自己喜欢的方式去解读那些阻碍。

我们总是认为别的国家阻止我们进入，是怕我们，所以就翘尾巴了，但实际上，他们那不是怕，而是希望索取更多。

美国、欧洲与澳洲之类的政府与媒体结合，危言耸听并把救星当成魔鬼。

 

其实你是救星还是魔鬼，当对方把你颠倒过来看，你就只有证明给他看了，那么你注定就是被动的了。所谓偏见、误解、政治与经济问题，其实无非就是比较高的成本的问题。

PE不仅是要发现一同进退的企业，还要善于捕捉并购的机会，然后整合更多的资源参与并购的行动之中。要创造长期的价值，就不单纯是财务价值，更多的是经营价值，有长久发展的运营模式。

 

贾春宝

2011年10月31日星期一

 

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